Корпорация гениев

Как я уже говорил, при первом столкновении с проблемой вы не всегда представляете себе ее масштаб. На первый взгляд, незначительная, она на самом деле может оказаться той последней соломинкой, которая сломает спину верблюду. Если вы склонны раскладывать проблемы по группам, то порой вам будет сложно понять, к какой группе отнести конкретную проблему. Сложность связана с тем, что мы распределяем проблемы по размеру и важности, часто игнорируя незначительные «заморочки» из-за их большого количества. Однако если вы передадите «владение» проблемой вниз по иерархической лестнице, то каждый сотрудник посчитает для себя возможным (а порой и интересным) решить вставшую перед ним проблему, большую или малую. Я не могу предсказать всего, что будут делать сотрудники в критических ситуациях, да это и не нужно. Главное заключается в создании обратной связи, учитывающей структуру проблемы.

Польза любого значительного кризиса состоит в том, что он дает менеджерам шанс направить сотрудникам четкие сигналы относительно ценностей компании и ожидаемой роли каждого сотрудника. Когда недостатки фильма слишком режут глаз и мы в процессе работы выбрасываем этот фильм в корзину, начиная все с самого начала, то тем самым четко показываем людям, что ценим качество своих фильмов выше всего остального.

До сих пор я говорил о хаотичности в контексте событий. Однако непредсказуемым может оказаться и человеческий потенциал. Мне доводилось знать гениев, работать с которыми было настолько тяжело, что с ними приходилось расставаться. С другой стороны, некоторые из наших самых ярких и эффективных сотрудников были уволены с предыдущих мест работы как раз якобы из-за отсутствия этих качеств. Конечно, было бы здорово найти универсальное средство для излечения недостатков характера сложных людей, но пока что в нашем распоряжении его нет. Характер человека формируется настолько большим количеством неизвестных и неизмеримых личных факторов, что нам даже не стоит притворяться знатоками в этом вопросе. Конечно, каждый менеджер хочет нанять отличных сотрудников. Что касается нас, то, честно говоря, поначалу мы действительно не знали, кто именно из наших коллег будет способен сделать нечто новое. Я верю, что для менеджера крайне важно создать определенное пространство для выявления потенциала сотрудников, развития их таланта и совершенствования. Менеджер должен дать сотрудникам шанс достичь новых высот, понимая, что это удастся далеко не всем.

Уолт Дисней был настолько уникальным талантом, что никто не мог себе представить, как будет выглядеть компания без него. И, разумеется, после его смерти не нашлось никого, способного занять его место. На протяжении многих лет сотрудники Disney пытались сохранить внедренный им дух, постоянно спрашивая себя: «Что сделал бы в этой ситуации Уолт?» Возможно, они думали, что это вопрос поможет им сохранять верность новаторскому духу Диснея. В реальности же случилось обратное. Поскольку сотрудники смотрели назад, а не вперед, они все сильнее привязывались к сохранению статус-кво. В компании укоренился страх перед переменами. Стив Джобс хорошо знал об этом парадоксе и часто рассказывал про него сотрудникам Apple, добавляя, что сам бы не хотел, чтобы сотрудники задавались вопросом: «Что бы сделал Стив?» Никто – ни Уолт, ни Стив, ни сотрудники Pixar – никогда не достигали успеха, цепляясь за то, что работало раньше.

Оглядываясь на всю историю Pixar, я должен признать, что счастливая судьба ее на многих этапах могла повернуться по-другому. Стив мог продать нас – он пытался сделать это несколько раз. Исчезновение «Истории игрушек 2» с наших жестких дисков могло привести и к исчезновению самой компании. На протяжении многих лет Disney пыталась переманить Джона обратно и могла в какой-то момент добиться успеха. Я отчетливо понимаю, что именно триумф Disney Animation в 1990-х годах дал Pixar шанс выйти на рынок с «Историей игрушек» и что именно из-за проблем, возникших у Disney в следующем десятилетии, мы смогли объединить свои усилия и в конечном итоге слить компании воедино.