Коучинг

Harvard Business Review (HBR) Коучинг

Переводчик А. Ядыкин

Редактор А. Черникова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Деркач

Арт-директор Ю. Буга

Корректоры А. Кондратова, Т. Редькина

Компьютерная верстка М. Поташкин

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia). Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Что вы узнаете

Сложно найти время на коучинг подчиненных и делать его качественно, когда работа накрывает с головой. Однако, если вы не поможете сотрудникам приобрести необходимые навыки, они так и продолжат ходить к вам за ответами вместо того, чтобы искать собственные решения. Излишняя поддержка убивает продуктивность и креативность, и вы не можете оказывать ее постоянно. В долгосрочной перспективе она съест у вас времени и энергии больше, чем инвестиции в развитие людей.

Именно поэтому вам необходим коучинг, чтобы стать эффективным менеджером. У вас в коллективе есть выдающийся работник, желающий подняться по карьерной лестнице? Или отстающий, который тянет команду назад? Или хороший специалист, которому наскучили привычные задачи и чьи усилия не замечают? С каждым из них нужно согласовать цели роста, мотивировать их на достижение этих целей, поддерживать усилия и оценивать прогресс. Настоящее руководство даст вам все инструменты для этого.

Вы улучшите свои навыки и станете:

 задавать правильные вопросы до того, как поделитесь советом;

 создавать реалистичные, но в то же время воодушевляющие планы развития;

 поддерживать работников в достижении максимальной продуктивности;

 использовать особенности восприятия сотрудников для достижения большего прогресса;

 давать по-настоящему полезную обратную связь;

 оставлять подчиненным возможность преодолевать трудности и находить решение проблем самостоятельно;

 заинтересовывать сотрудников и поощрять их независимость;

 связывать навыки работников с потребностями всей организации;

 персонализировать свой подход.

Введение. Почему именно коучинг?

Эд Батиста

По окончании школы бизнеса совет директоров нанял меня генеральным директором в новую компанию – Nonprofit Technology Enterprise Network. До этого я уже занимал подобные посты, но это был первый раз, когда я должен был руководить компанией в одиночку. При этом я верил, что в мои обязанности входит придумывать самые лучшие идеи и настойчиво их отстаивать.

Такой подход вылился в некоторое количество конфликтов с членами совета директоров. Один из них, мой наставник, как-то раз отозвал меня в сторону и сказал: «Мы думаем, что ты талантливый парень, но порой тебя заносит. Мы хотели бы, чтобы ты инвестировал в себя с помощью коучинга». Одна из моих бывших преподавателей, профессор, работала коучем, и я попросил ее взять меня в качестве клиента. И это был один из лучших поступков, что я когда-либо совершал.