Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Можно даже не раздумывать – всегда есть место для пустых разговоров ни о чем. Это способ воссоединения и общения с человеком, построения отношений, способ осознания, что остальные люди – всего лишь люди, и напоминания им, что и ты – человек. Хотя в таких разговорах возникает чувство неудачи, особенно когда вы понимаете, что использовали восемь из выделенных на встречу пятнадцати минут, болтая о пустяках. В эти моменты приходят такие мысли: «Серьезно, неужели нам каждый раз нужно обсуждать, что зимой в Канаде холодно и постоянно идет снег? Или эта спортивная команда, неужели она когда-нибудь будет играть лучше?» Пустая болтовня может быть полезной для разминки, но она редко оказывается тем мостиком, который приведет к по-настоящему важному разговору.

Консервативный план на повестке дня

Подобные ситуации часто возникают на собраниях по расписанию – то же время, те же люди, то же место, тот же план. Выступление на собрании становится унылым перебиранием фактов и цифр, отчетов, едва ли проливающих свет на ситуацию, и даже высасывающим энергию из команды. Этот план мог быть идеальным неделю, месяц или год назад, но теперь он ставит сам процесс впереди по-настоящему важных вещей.

Оценка ситуации по умолчанию

Вы не задаете вопроса и не разговариваете о том, в чем состоит основная проблема. Вы уверены, что и так это знаете. Или ваши подчиненные уверены, что знают это. Или вы все так думаете. И так… бум! Вы начинаете гонку и преследуете цель, которая, если вам повезет, только приблизительно может оказаться решением главной проблемы. Такая ситуация удобна и кажется прогрессом, потому что вы что-то делаете и решаете. Но вы не туда пошли. И углубиться в нее быстрее или потратить на нее много сил не ускорит процесс.

Вопрос-побуждение: «О чем вы думаете?»

Вопрос «О чем вы думаете?» всегда действует безотказно и помогает начать беседу, которая быстро станет разговором по делу. Основное преимущество состоит в том, что он выстраивает прекрасную линию разговора, так как предмет его ни слишком широкий и открытый, ни слишком узкий и ограничивающий.

Благодаря открытости вопрос побуждает людей переходить сразу к сути основных проблем, делиться тем, что для них важно. Вы не указываете людям, что говорить, не диктуете им тему. Вы демонстрируете им свое доверие, награждаете их самостоятельностью и позволяете сделать выбор самим.

В то же время это довольно конкретный вопрос. Он не звучит как приглашение рассказать что-нибудь или что угодно. Он звучит как предложение перейти сразу к тому, что волнует человека, что воодушевляет, увлекает его, из-за чего он просыпается в 4 часа утра, что заставляет его сердце биться быстрее.

Это вопрос, который подсказывает: «Давайте поговорим о вещах, которые важнее всего». Он разрушает консервативный план, позволяет пропустить болтовню и ломает оценку по умолчанию.

Как только вы задали вопрос-побуждение, вы можете использовать структуру, которую я зову модель «три-П», чтобы сосредоточить разговор еще сильнее. Но прежде, чем мы перейдем к этой модели, будет полезно понять разницу между двумя основными типами корпоративного обучения.

Обучение ради результата vs. Обучение ради развития

Некоторые организации различают обучение ради результата и обучение ради развития. Обучение ради результата нацелено на решение отдельной проблемы или задачи. Потушить пожар, разжечь его, подготовить место под костер… это ежедневные дела, это важно и необходимо. Обучение ради развития нацелено на смену фокусировки с проблемы на человека, решающего эту проблему. Такие разговоры происходят гораздо реже, но производят заметно более мощное воздействие. Если я попрошу вас вспомнить последний раз, когда кто-то проводил обучение так, чтобы оно запомнилось и повлияло на работу, могу поспорить, что это было обучение ради развития. Главным фактором было то, что вас побуждали учиться, развиваться и расти, а не просто решать какую-то проблему.

Модель «три-П» – это прямой способ спровоцировать более конструктивное обсуждение и (когда уместно) сфокусировать беседу на более глубоком уровне, проводить обучение ради развития.

Усиление концентрации с моделью «три-П»

В основе модели «три-П» лежит выбор объекта, на который необходимо обращать наиболее пристальное внимание в обучающей беседе, чтобы решить, какой аспект проблемы послужил причиной появившихся сложностей. Сложности могут возникать обычно в трех аспектах («три-П»): проект, персона, поведение.

Проект