Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

На наших семинарах лидеры и рядовые сотрудники все чаще заговаривают об этих проблемах. Компании подумывают об изменениях в стиле управления, а работники уже не подумывают, а прямо требуют. Чтобы не разочаровать молодых (тех, кого Маслоу называет «более зрелыми»), нужно поскорее приниматься за дело. Проблема настолько важна, а рост результатов будет столь огромным и столь полезным для трех китов, на которых все держится, – персонала, прибыли и планеты, – что в этом издании я прорабатываю эту задачу более плотно.

ВЫБОР МЕНЕДЖЕРСКОГО СТИЛЯ

В то время как миллениалы требуют изменения стиля руководства, лидеры не знают, как работать по-другому. Из четырех основных стимулов, заставляющих менеджеров менять линию поведения, необходимость развития персонала стоит на последнем месте. На первом месте – срочность задачи, далее следует страх, потом – качество работы или продукта, а за развитием персонала остается жалкое четвертое место. Недостаток времени и избыток страха побуждают к использованию командно-административного стиля, в то время как забота о качестве работы и о развитии требует подхода коучингового.

Неудивительно, что коучингом зачастую жертвуют в пользу сиюминутных задач и максимизации прибыли акционеров, но порой все же звучит тревожный звонок – как правило, благодаря изменившимся требованиям более молодых сотрудников. Уже на собеседовании те выясняют, какие тренинги и возможности личного развития их ожидают, а также какой стиль управления преобладает в компании. Люди не подыскивают себе работу на всю жизнь, им это не нужно. Они предпочтут уволиться, если не будут удовлетворены важные для них нужды. А они ищут возможности укрепить свою веру в себя, которую и дает им коучинговый стиль руководства.

Руководство и служение

Ныне большинство руководителей компаний достигли признания и статуса по терминологии Маслоу, и это тот самый уровень, где от директоров жди беды. Они становятся заносчивыми, самоуверенными, требовательными и доминирующими. Они пойдут на все ради прибавки жалованья, хотя не нуждаются в дополнительных деньгах и не заслуживают ее, но только так они могут измерить и утвердить свой статус.

Но если лидер сумеет избежать подобной ловушки и поднимется еще выше, на уровень потребности в самоуважении, его стиль руководства заметно улучшится. Лидеры, стремящиеся на этот уровень или достигшие его, действительно стараются поступать «правильно», а не симулируют правильные действия. Лишь подлинность обеспечивает то прекрасное ощущение, которое сопутствует вере в себя, и тогда-то и появляются альтруистические ценности широкого спектра – это уже руководство ради других, а не ради себя.

В управлении лидера, не достигшего этого уровня, всегда будет присутствовать элемент эгоизма, какими бы навыками он ни обладал. Этот лидер полезен для ведомых лишь постольку, поскольку их устремления совпадают. Лидер, находящийся на уровне веры в себя, хорошо мотивирован. Он сильнее старается выделиться, чем тот, кто поднялся еще выше, на уровень самореализации (иногда его именуют уровнем служения). Служение людям зачастую становится ответом на вопрос о смысле и цели. Прежде этот ответ находили в религии, но теперь его ищут и в других местах, в том числе на работе. Служение людям проявляется в самых различных формах, глубоко удовлетворяет самого человека и является универсальным ответом на эту потребность. Один из руководителей международной производственной корпорации, участвовавшей в нашей программе для мировых лидеров, сказал об этом так: «Я понял, что обожаю свою работу: моя повседневная задача – помогать развитию окружающих!»

Ближе к концу жизни Маслоу добавил к пирамиде еще один уровень. Он назвал его уровнем самореализации. Но, как я уже говорил, развитие – это постоянный путь, и конца он не имеет. Некоторые современные толкователи Маслоу дают более скромное определение самореализации, чем льстят руководителям, заявляя, будто те (да и многие их сотрудники) уже достигли этого уровня. Лично я не думаю, чтобы они его достигли. Я считаю, что на звание лидера вправе претендовать лишь человек, который поднялся выше стремления к статусу и признанию, преодолел эгоистический интерес. Начинающие лидеры оттачивают свое мастерство руководителей на нижних уровнях, когда учатся своему ремеслу, однако их власть над другими людьми следует ограничить, пока они не подрастут.

Однако есть и хорошие новости: перемены неизбежны, и, несмотря на сопротивление, изменения грядут. Забота об окружающей среде становится неотъемлемой частью бизнес-стратегии, а не формальным мероприятием для галочки. И все это подпитывается требованиями прозрачности со стороны потребителей и широкой общественности, которая все более настойчиво порицает злоупотребления бизнеса, часто через интернет.

Если мы хотим ответить на вызовы XXI века, нам не избежать перемен.

Стиль руководства должен измениться