KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #2

Мы – люди, которым стало неприятно, мы начали разбираться, из чего складываются эти невозмещенные потери, всегда ли они не возмещены. Была составлена классификация этих потерь и источники, откуда они чаще всего возникают. То, что мы смогли перекрыть организационно, допустим, частными охранными предприятиями, видеокамерами, системами сигнализации, пожарными сигнализациями – мы перекрыли это организационно. Где не смогли перекрыть – стали искать источники возмещения. Мы сразу же стали страховать абсолютно все хранящиеся у нас товарные запасы. Хотя до этого (когда не разбирались) как-то не принимали такого решения, типа давайте тратить ещё деньги. Нормальный же склад, поедешь, да? Замок закрывается, ну, и зачем там ещё что-то страховать? Когда стали разбираться, детализировать и понимать, тогда приняли для себя решение, что нам лучше тратить деньги на страховку хранящихся и перемещаемых товарных запасов, чем потом искать неизвестно откуда, либо списывать такие значительны суммы.

Потом стали разбираться с тем, что раньше к невозмещенным потерям относились такие вещи, как прощенная ревизия склада. Когда эта ситуация поменялась и она снабдилась цифрами, то и на людей стали оказывать гораздо большее давление. Они почему-то стали что-то возвращать, где-то терять стали меньше. Стали абсолютно спокойно воспринимать (поскольку информации стало больше) процедуру предъявления вещей на досмотр, когда ты выходишь со склада. Хотя раньше это всё считалось чуть ли не антиконституционными вещами: «Как так, я иду со склада, у меня из кармана торчит немного стирального порошка, а вы меня проверить хотите… кто вы такие?». Но это целый громадный комплекс мероприятий, который был реализован. В первую очередь, потому что с этой черной областью разобрались, и было кому разбираться. Я бы сказал, пресекать стали больше. Финансисты принесли отчет, сказали – нет, это не мы (мы же не воровали). Поцарапали продукт – надо его снимать с продажи и списывать за потерю товарного вида. Могут и схитрить с введением данных из первичных документов в компьютер. Но, согласитесь, когда ты приходишь на работу, где установлено двести камер, то у тебя мыслей о том, чтобы нужно как-то по-робингудски уйти, ещё и как-то хитро спереть, не возникает. Защищен ты от всего.

Скажу сразу, что мы не рассматривали данный проект внедрения, как инвестиционный, поэтому расчеты, когда и каким образом должны вернуться деньги, какие показатели в организации должны существенно измениться, и мы с них должны получить экономический эффект – у нас такого не было. Тем не менее, есть определенная математика, которую можно посчитать через ФОТ (Фонд Оплаты Труда). Если я знал до этого, что ФОТ у меня выполнялся с индексом 102% против бюджета, а стал выполняться с индексом 98%, то 4% разницы я вполне могу перевезти в живые деньги и сопоставить с тем бюджетом, оценками. Расчет утвержден финансистами и генеральный директором нашей организации. Мы эти капиталовложения отбили.

Наверняка, есть какие-то методики, где можно посчитать отдачу. Например, через балансовую стоимость, насколько подорожала организация, что она должна была получить, через гудвилл. Но всегда надо понимать, для чего мы хотим провести этот расчет, потому что каждый раз расчет должен отображать ваше решение – что вы хотите доказать. В принципе-то можно всё поставить с ног на голову и сказать, что из-за этой системы мы стали только больше платить людям, и стало только хуже. Опять же это вопрос подхода. Но для нас принципиально важно, что если решили использовать какую-то технологию, то чтобы мы её использовали по полной. Потому что это определенным образом влияет на нашу репутацию.

Илл. 16. Матрица ассистента директора по логистике

Матрица ассистента директора по логистике (илл. 16). Здесь видно, что задачи самого логистического аналитика – готовить отчетность для руководителя логистического департамента так, чтобы ему было всё понятно, удобно делать выводы и он не копался в груде бумажек и файлов. Оценка руководителя здесь занимает большой вес, потому что руководитель дает задания не типовые, в стандарты эту работу мы пока загнать не смогли. Ну, скажем так, ума просто не хватило сделать стандарты для этой должности. И мы руководствуемся оценкой руководителя – хорошо делает свою работу, удобно, либо нет. Следующее – это smart-задачи с весом 20%. И затраты логистики, которые измеряют в двух показателях: по бюджету доходов и расходов (это как отчет о прибылях и убытках) и по бюджету движения денежных средств. Важно, чтобы выплаты происходили своевременно, согласно запланированному нами графику. Вот такая матрица сотрудника.

Какие подводные камни есть при внедрении?