KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов

Любой KPI имеет свой так называемый жизненный цикл. Сначала, когда показатель вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность работы возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить!

Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы мотивации на базе KPI.

Диаграмма частоты пересмотра KPI приводится на рис. 1.6, а причины пересмотра – на рис. 1.7.

Рис. 1.6. Периодичность пересмотра KPI

Рис. 1.7. Причины пересмотра KPI

По статистике изменение набора показателей происходит не чаще одного раза в год. Более часто рассмотрение и установление новых показателей должно осуществляться по следующим причинам:

• изменение функций сотрудника;

• изменение стратегических приоритетов;

• стабильность и улучшение используемых показателей.

Другая статистика говорит о периодичности пересмотра. В некоторых компаниях разрабатывается «Регламент процесса постановки и согласования KPI».

Если  у вас в компании работают более 100 человек, скорее всего, пересматривать показатели чаще, чем раз в год, будет весьма трудоемким процессом. Возможность пересмотра показателей должна быть вызвана одной из вышеперечисленных причин и зависеть от уровня автоматизации всего процесса. Более часто пересматривать показатели, например в течение квартала, можно в рамках определенных основных подразделений для оперативного управления и манипулирования акцентами сотрудников.

Глава 2 KPI и управления по целям в современном бизнесе

2.1. Что такое цель? Управление по целям

Цель – один из элементов сознательной деятельности человека, определяющий его поведение, характеризует предвидение в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств или так называемого Плана работ, включающего в себя задачи и ключевые задачи, которые мы рассмотрим в данной главе.

Цель – это образ желаемого результата, предмет стремления.

Цель – это предвосхищаемый в сознании результат деятельности, четко описанное желательное состояние.

Для того чтобы измерить, насколько удалось достигнуть цель, необходим измеритель, который назвали KPI. Достижимость цели нельзя оценить саму по себе, без KPI. Поэтому кроме цели еще необходимо определить ее измеритель, но об этом более подробно будет сказано в следующей главе.

Управление по целям (Management by Objectives) – систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на целях и достигать наилучших результатов.

Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управления компанией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников.

Управление по целям – метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения (задач, проектов, мероприятий и т. п.).

Основоположником методики «Управление по целям» является Питер Друкер (Peter Drucker (1909–2005)), который в 1954 г. в книге «Практика менеджмента» дал следующее определение бизнеса: «Бизнес – это не выживание, а управление путем постановки взаимосвязанных целей». Именно он превратил менеджмент – непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность – в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки эффективности сотрудников в достижении результатов – целей – через KPI. Согласно Друкеру, менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей).

Основные принципы «Управления по целям» Питера Друкера

Во-первых, цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

Во-вторых, цели разрабатываются и от общего к частному («сверху вниз»). Использование этих двух принципов позволяет максимально правильно и объективно поставить цели по всем уровням управления. Принцип «сверху вниз» позволяет определить модели целей и KPI верхнего уровня, вытекающие из стратегических приоритетов (факторов успеха), и подходящую по жизненному циклу модель финансовых целей и KPI. Принцип «снизу вверх», используя алгоритм, описанный в книге, позволяет определить точные измерители конкретной должности и не ошибиться в релевантности целей и KPI для сотрудников.