KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4

Поэтому, чтобы решить эту оперативную задачу формирования портфеля заказов, вводим показатель конечного результата, который выражается в виде прихода (илл. 5). Это приход по компании, SMART-задачи. Количество тренинго-дней вводим, чтобы была некая сбалансированность нагрузки. Вводим приходы по открытым мероприятиям в виде финансовых показателей – все-таки они для нас важны, и вводим такой показатель, как формирование пакета заказов, он получается у нас сквозным по многим сотрудникам. И плюс, нулевым весом, мы добавляем промежуточные KPI, о которых, я говорила: количество подготовленных предложений, количество подписанных на рассылку – вплоть до количества звонков-инициатив по отношению к клиенту. И меряем количество проделанных операций, количество проделанных шагов каждый день. Каждый день у нас идет замер этих показателей. И благодаря этому сотрудники учатся рефлексировать, осознавать, какие действия приносят результат, а какие действия нерезультативны. Благодаря такой оперативной ежедневной связи сотрудники формулируют в своих SMART-задачах мероприятия по улучшению.

Илл. 7. Матрица заместителя директора

Вот, к примеру (илл. 7), у замдиректора у нас есть такие показатели как «приход по корпоративным проектам», «приход по AC GOAL», поскольку в его зоне ответственности находится работа с программным обеспечением, блок SMART-задач, «приход по компании», и «приход с открытых мероприятий». Тоже стандарты, и сквозным показателем идет «количество отправленных писем-предложений», «количество подписанных на рассылку», «количество тренинго-дней».

Илл. 8. Матрица организаторов проекта

Организатор проектов (илл. 8). Тоже сквозной показатель есть, такой как «приход по компании», «количество отправленных предложений», «количество подписанных на рассылку», и есть показатели, которые с нулевым весом, – информативного характера, показывающие, насколько эффективно и качественно работает сотрудник здесь и сейчас. Потому что моя задача – эффективность работы видеть каждый день, и чтобы КПД сотрудников был каждый день достаточно высоким. Я это меряю через стандарты в первую очередь и через промежуточные показатели. Для меня это свидетельство того, насколько эффективно сотрудник работает.

Илл. 9. SMART -задачи организатора проекта

Рассмотрим SMART-задачи организатора проектов. Обзвонить старую базу 60 компаний с целью информирования о предстоящих мероприятиях: Конференция по Целевому Управлению, семинар Александра Литягина «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии». Отправить программу не менее двадцати компаниям. Соответственно вот результат: конкретный, измеряемый, оцениваемый. Найти контакты не менее чем в трех крупных предприятиях города Нижняя Тура и не менее чем двух в городе Качканар, это Свердловская область. Найти гостиницу с конференц-залом, которая будет работать с нами на условиях взаимозачета, мы работаем на зачетных условиях. Ну и так далее.

Итак, идея простая: сформулировать бизнес-проблему, продумать сквозное решение: от KPI-цели в SMART-задачи до STANDARTов исполнения. То есть мы буквально пронизываем KPI, SMART-задачи и STANDARTы – «затачиваем» сотрудников на решение этой проблемы.

Например, у тренеров тоже есть стандарт формирования портфеля заказов. Почему? Потому что тренер участвует непосредственно в подготовке проекта предложений для наших клиентов, он участвует в переговорах, в контактах и готовит саму программу в соответствии с потребностями и запросами наших клиентов.

Илл. 10. Стандарты работы тренера

Ввели поведенческую шкалу от +2 до —2 (илл. 10), разработали однозначно и прозрачно:

+2 – это за два месяца укомплектованные заказы на 16 тренинго-дней, т.е. сбалансированное количество тренинго-дней, показали временной промежуток;

+1 – это укомплектованность проектами за месяц;

0 – это ведение работы не менее чем с 10 компаниями в стадии подписания договора и есть конкретные промежуточные результаты, протоколы внедрения;

– 1 – это менее 10 компаний;

– 2 – это отсутствие вообще какой-то работы с клиентом, некая стихийность. Для меня важно, чтобы впредь в работе с клиентами свести эту стихийность и неуправляемость до минимума. Чтобы работа с проектами, с заказами, была сбалансирована.

Илл. 11. Оценка работы тренера

Есть стандарт работы тренера – это качество выполнения заказа:

+2 – продолжение работы в рамках договора;

+1 – это положительные отзывы о работе в виде отзыва на фирменном бланке;

0 – это работа без замечаний;

– 1 – недовольство, замечания со стороны клиента;

– 2, мы так и написали: «саботаж», потому что столкнулись однажды с тем, что приняли на работу тренера, и какие-то решения игнорировались (илл. 11). Вот в этой системе координат, через эту шкалу, сотрудники очень четко ориентируются, в правильном они идут направлении либо что-то недорабатывают. Причем это работает здесь и сейчас.

Илл. 12. Рейтинг