KPI против Total Control-2

Затем перед менеджером ставится задача пробудить в потенциальных клиентах реальный интерес, который может быть выражен в их желании получить коммерческое предложение на конкретный товар или услугу. Развитие таких плодотворных отношений с клиентами может быть выражено следующим показателем – количеством коммерческих предложений опять же в % к количеству потенциальных клиентов, либо в конкретном числовом значении. Присвоим этому KPI обозначение ОП 2.

Но не каждое коммерческое предложение заканчивается контрактом. Для того, чтобы превратить предложение в действующий контракт, нужно приложить достаточно много усилий, для оценки эффективности которых введем третий показатель – количество активированных контрактов ОП 3, который также может быть установлен в одной из упомянутых форм, однако здесь уже удобнее пользоваться числовым значением, так как процентное отношение позволяет утонуть в деталях, решая: считать % от новых или от всех когда либо выданных менеджером КП. Это не тот вопрос, на который следует тратить время – просто говорим менеджеру: в следующем месяце с тебя плюс пять новых заказов.

Но предприятию важно не столько наличие контрактов, сколько поступление денег по ним. Чем крупнее контракт, тем больше поводов устроить праздник. Поэтому было бы разумно направить усилия менеджера в сторону крупных операций, а не размениваться, как говорят полиграфисты, «на визитки». Для такого случая устанавливаем показатель ОП 4 – рост общей суммы закрытых2 за отчетный период контрактов, для которого опять же удобнее простое числовое выражение: пусть над столом у менеджера будет висеть табличка с надписью «+ 1 000 000», и пусть он в конце недели зачеркивает нули после единицы.

На этом этапе менеджер уже может считаться опытным, а если его объем продаж близок или выше среднего значения по отделу, то даже успешным. Значит, с ним можно разговаривать о более сложных вещах, например, расчетной маржинальности контрактов. Компанию ведь интересует не только оборот, но и финансовый результат. На конечную прибыль менеджер не имеет возможности влиять, но вот на некий промежуточный финансовый результат контракта, условную грязную маржу – может. На нее влияет скидка, которую дает менеджер в рамках своих полномочий или выпрашивает у руководителя, точность подготовки технического задания, позволяющего избежать ошибок или задержек в производстве, выбор предпочтительной целевой аудитории и другие аспекты деятельности менеджера. Этот показатель, который мы обозначим ОП 5, удобнее устанавливать в форме % значения и вычислять как среднее по учитываемым контрактам.

Перечислим KPI для менеджера по продажам:

ОП 1 – увеличение клиентской базы

ОП 2 – увеличение количества коммерческих предложений

ОП 3 – количество активированных контрактов (эффективность деятельности)

ОП 4 – рост общей суммы закрытых контрактов

ОП 5 – рост расчетной маржинальности контрактов

Формула для расчета заработной платы в этом случае может выглядеть следующим образом:

ЗП = БО + БО х (К1хД1 + К2хД2 + К3хД3 + К4хД4 + К5хД5) х Кбо

Где БО – базовый оклад,

Кбо – процент премии от базового оклада.

К1… К5 – коэффициенты KPI, определяющие важность показателя в иерархии применительно к данному рабочему месту. Эти коэффициенты в сумме должны быть быть от 0 до 1 и устанавливаться в зависимости от того, как руководитель представляет рынок и возможности конкретных сотрудников отдела достичь необходимого для компании результата. Например, для новых сотрудников К1 может быть равен 1, а все остальные не играть никакой роли и приравнены к 0. Показатель ОП1 целесообразно вводить по окончании испытательного срока менеджера. Но если ему была передана уже существующая клиентская база, то в зависимости от ее состояния и коммерческой ценности можно использовать и остальные показатели. А для успешного менеджера к 0 может быть приравнен К1, поскольку у такого менеджера может не быть времени на работу по привлечению новых клиентов, и все свои усилия ему целесообразно направлять на уже существующих клиентов.

Д1… Д5 – коэффициенты достижения установленных показателей, вычисляемые как отношение достигнутого результата к установленному.

Пример расчета заработной платы

Примем БО = 10 000 р.

Кбо = 100% = 1

К1 = 0,5, К2 = 0,5, К3 = 0, К4 = 0, К5 = 0

На текущий месяц были установлены показатели только 1 и 2.

Перед менеджером была поставлена задача, обрабатывая входящие звонки в компанию, получить первичную информацию о 50 новых потенциальных клиентах и занести ее в базу данных согласно правилам компании. Но благодаря умению менеджера разговорить собеседника был достигнут показатель 55, или Д1 = (55*100/50)/100 = 1,1, то есть рост 10%.

При этом, поскольку менеджер уже прошел испытательный срок, перед ним была поставлена параллельная задача периодически возвращаться к потенциальным заказчикам, уточнять их потребности, подталкивая к решительным действиям, и достичь показателя в 5 коммерческих предложений. Но удалось пробудить лишь четырех клиентов 4, то есть Д2 = (4*100/5)/100 = 0,8, невыполнение на 20%