Красивый вопрос

В созданной Гором компании не было должностей: десять тысяч сотрудников и ни одного менеджера. Получая работу в Gore, люди часто спрашивают: «Кто мой начальник?» В конце концов они понимают, что там нет начальников. Корпоративная структура построена вокруг того, что Гор называет решеткой, – сложной сетевой системы, которая соединяет каждого сотрудника компании со всеми остальными. Когда в компанию приходит новый сотрудник, он прежде всего знакомится со спонсором (или наставником), «который одалживает новому человеку свой авторитет и свою решетку, пока этот человек не построит собственную решетку», – объясняет Дебра Франс.

Одним из самых важных результатов этой сетевой, неиерархической структуры является то, что все сотрудники с первого рабочего дня командуют сами собой. Поскольку никто не говорит вам, что делать, вы должны использовать свою собственную силу спрашивания (и помощь спонсора), чтобы выяснить это самостоятельно.

Поток общения течет по сети Gore совершенно свободно. Любыми вопросами и идеями можно делиться с кем угодно. «Это очень личное дело, – говорит Франс. – Если нужно сообщить кому-то свое мнение, вы делаете это напрямую».

Gore настолько сильно верит в ценность спрашивания, что каждого сотрудника компании специально обучают тому, как задавать вопросы, которые можно применять для проверки новых идей и оценки перспективности потенциальных возможностей и инноваций («Реальна ли эта возможность?», «Существует ли потребитель, которому она необходима?»), а также для повышения продуктивности взаимодействия с другими сотрудниками. Особое внимание уделяется эффективному использованию вопросов спонсорами, которые обязаны обучать новых сотрудников и быть их наставниками.

Корпоративная структура Gore необычна – лишь немногие компании способны избавиться от менеджеров и вертикали управления. Но даже более традиционная корпоративная структура может способствовать созданию атмосферы, благоприятной для спрашивания, и культуры, в которой, по словам Дева Патнаика, «любознательность считается одной из фундаментальных ценностей».

Поскольку любознательность и обучение идут рука об руку, некоторые компании работают над важным вопросом: «Как нам превратить рабочее место в место обучения?»

Похоже, что и здесь Google оказалась впереди всех. Компания учредила Google University как платформу для приглашения лекторов, а затем создала Googler to Googler – программу, в рамках которой гуглеры (сотрудники Google) проводят на дому курсы обучения других гуглеров. Неудивительно, что эти курсы в первую очередь посвящены техническим навыкам и науке ведения бизнеса, но, помимо данных дисциплин, программа включает курсы ораторского мастерства и воспитания детей. Бывший инженер Google Чед-Менг Тан даже преподает курс медитации (помогающей людям делать шаг назад и задавать вопросы).

Для создания культуры обучения компании часто используют метафорические названия. В частности, Google называет себя «компанией-университетом». В медиалаборатории Массачусетского технологического института одновременно используются метафоры «лаборатория» и «детский сад». Некоторые компании пытаются создавать «салоны» или «студии», а некоторые позиционируют свои системы обучения как «деревни идей» или «города идей».

Компания, формирующая культуру обучения, может задаться вопросом: «Что, если мы сможем ежедневно проводить нечто подобное конференциям TED внутри компании?» – и организовать постоянную «конференцию идей». Основатель TED Ричард Сол Вурмен говорит, что при необходимости стимулировать любознательность в любой группе людей лучше всего просто подвергнуть их воздействию как можно большего количества оригинальных идей и необычных точек зрения. Это поможет компании не только приглашать лекторов со стороны, но и вызывать у самих сотрудников желание проводить в своих подразделениях презентации в формате TED – фокусируясь на чем-нибудь интересном, чего другие могут не знать.

Независимо от используемых метафор у самых лучших систем корпоративного обучения есть общие черты: привлекать аутсайдеров в качестве преподавателей и вдохновителей; поощрять инсайдеров обучать друг друга; вывешивать на стенах работы сотрудников, чтобы улучшить обмен идеями, особенно если они связаны с текущими проектами. Все эти средства вызывают желание спрашивать, обмениваться мнениями и теснее взаимодействовать с другими работниками.

В рамках такого обучения обязательно надо выделять достаточно времени на овладение искусством спрашивания. Если компания собирается поощрять его, то должна научить людей делать это хорошо, иначе она подвергнет себя риску увязнуть в непродуктивных вопросах.