Красный циркуляр

Мысль о злоупотреблениях напрашивалась сама собой, и многие компании, чьи акции шли на продажу, прибегали к разного рода уловкам, чтобы как можно меньше посторонних приняло участие в ваучерных аукционах, позволяя своим приобрести акции дешевле. Ходили слухи, что одна крупная сибирская нефтяная компания позаботилась о том, чтобы в ночь перед их ваучерным аукционом был закрыт аэропорт, а другая нефтяная компания в день аукциона соорудила на дороге заграждение из горящих шин, чтобы люди не смогли проехать к месту аукциона и принять в нем участие.

Из-за странных правил аукционов их исход был труднопредсказуемым, и поэтому в них мало кто участвовал, особенно редко представители западного бизнеса. Из-за отсутствия спроса цены на аукционах были крайне низкими даже по российским меркам. «Саломон» участвовала в каждом аукционе практически вслепую, но я заранее тщательно проанализировал все предыдущие крупные ваучерные аукционы и выяснил, что во всех случаях биржевые цены на акции были выше цены, заплаченной за них до этого на аукционе. Иногда стоимость акций возрастала после проведения аукциона в два или три раза. При таком раскладе, если ничего не изменится, фирме будет обеспечен солидный доход уже от одного участия в аукционах.

Пока мы приобретали ваучеры, я неотрывно следил за всеми объявляемыми правительством аукционами. В конце концов я порекомендовал Бобби принять участие в ряде самых крупных, включая продажу акций нефтяной компании «ЛУКОЙЛ», Единой энергетической системы (РАО «ЕЭС России») и российской телекоммуникационной компании «Ростелеком».

По итогам этих аукционов компания «Саломон Бразерс» приобрела самые недооцененные активы за всю историю торгов на сумму в двадцать пять миллионов долларов. Мы с Бобби были убеждены, что компания сделает на них состояние — стоит только подождать.

Ждать пришлось недолго. В мае 1994 года английский журнал «Экономист» опубликовал статью под названием «Не пора ли делать ставки на Россию?», в которой в популярной форме приводились те же расчеты стоимости российских компаний, которые я открыл для себя во время первого визита в Москву. Управляющие хеджевыми фондами, миллиардеры и прочие биржевые спекулянты тут же бросились звонить своим брокерам и наводить справки о российских акциях. Это вдохнуло жизнь в молодой российский фондовый рынок.

За короткий срок наш двадцатипятимиллионный портфель ценных бумаг стоил уже сто двадцать пять миллионов долларов. Мы получили сто миллионов долларов прибыли!

Это был успех!

Я стал знаменитостью брокерского подразделения компании «Саломон Бразерс» в Лондоне — мне наконец-то выделили рабочий стол. «Приятели», которые перестали было приглашать меня на обеды и тусовки, теперь по утрам заранее выстраивались в очередь у моего стола в надежде, что я подброшу им идею, и они тоже заработают фирме на российском рынке доход впятеро больший, чем зарплата.

В ближайшие недели ведущие сотрудники инвестиционного подразделения «Саломона» тоже стали наведываться ко мне с просьбами встретиться с их ключевыми клиентами: «Билл, ты окажешь нам большую услугу, если согласишься проконсультировать Джорджа Сороса»; «Билл, Джулиан Робертсон очень хочет побеседовать с тобой о России»; «Билл, не мог бы ты уделить немного времени сэру Джону Темплтону?»…[7]

Еще бы! Мне было всего двадцать девять лет, а крупнейшие мировые инвесторы интересовались моим мнением! Я летал по всему миру первым классом за счет фирмы, побывал в Сан-Франциско, Париже, Лос-Анджелесе, Женеве, Чикаго, Торонто, Нью-Йорке, Цюрихе, Бостоне, на Багамских островах… и почти после каждой встречи меня спрашивали: «Билл, не согласишься ли ты инвестировать наши деньги в Россию и управлять ими?»

Готового ответа у меня не было. В то время правила нашего подразделения не предусматривали возможности управления внешним капиталом, и компания управляла только собственными средствами. «Я не знаю, что вам сказать, — говорил я им в ответ. — Мне нужно выяснить это у начальства. Может быть, оно даст на это разрешение».

Такие вопросы были вне компетенции Бобби. Он, может, и был лучшим генератором инвестиционных идей в компании, но заниматься организационными вопросами полномочий не имел, так что по возвращении в Лондон я подкинул эту идею начальнику подразделения торговых операций с ценными бумагами. Если раньше никто и слышать меня не хотел, то в этот раз мне оказали более радушный прием:

— Это отличная идея, Билл. Она мне очень нравится. Вот что я думаю: мы создадим рабочую группу и изучим ее.

«Рабочая группа? — думал я. — Что за бред… И почему они всегда всё усложняют? Им нашли золотую жилу, а они отвлекаются на организационную ерунду».