Краткое содержание «Лучший сервис – это отсутствие сервиса»

Улучшение сервиса необходимо начать с минимизации тех контактов, которые не нужны ни клиенту, ни компании. Успех банкоматов и супермаркетов – явное доказательство тому, что очень многие люди предпочитают удобное самообслуживание.

ВАЖНО:

Если на один заказ приходится больше одного контакта клиента с компанией, значит, имеют место недоработки, которые нужно исправить. Необходимо стремиться не к максимальному удовлетворению спроса на сервис, а к снижению потребности в сервисе

Авторы выделяют три типа лишних контактов, которые съедают огромное количество ресурсов, но не приносят ни пользы компании, ни удовлетворения клиенту:

1. Контакты, спровоцированные непонятными инструкциями, задержками, или бракованными товарами. Например: «Где мой заказ?», «Почему вы до сих пор не подключили мне такую-то услугу?» – т.д.

2. Повторные запросы (клиент никак не может добиться решения своей проблемы). Например: «Я снова звоню по тому же самому вопросу».

3. Рутинные контакты, которые увеличивают нагрузку на сотрудников сервисного центра. Например: «Каков мой баланс?», «Когда мне нужно оплатить счет?» и т.д.

Среди неправильных путей устранения лишних контактов Прайс и Джаффе также выделяют: игнорирование проблем клиентов, мародерство (попытки при каждом звонке в сервисную службу «впарить» новый товар и услугу), перебрасывание ответственности на другие подразделения. Кроме того, авторы считают, что скорость обслуживания (например, быстрота ответа на звонок специалистом колл-центра или продолжительность беседы с оператором) не должна приравниваться к качеству.

Пример неправильного подхода к минимизации контактов.

Вице-президент службы поддержки клиентов одного крупного производителя компьютеров заметил, что среднее время обработки запроса превышает 14 минут. Он ввел правило, согласно которому среднее время обработки запроса не должно было превышать 12 минут. За несколько недель показатель был достигнут. Но в результате общее число обращений в сервисную службу и жалоб со стороны клиентов только увеличилось, поскольку агенты просто стали прерывать разговор, когда он выходил за установленный временной лимит.

Для того, чтобы устранить или свести до минимума все контакты такого рода, авторы предлагают работать не с последствиями, а с причинами обращений.

Как это сделать?

Шаг 1. Понять, по каким причинам клиентам приходится вступать в контакт с компанией.

Для этого нужно разработать классификацию причин, описывающую все виды клиентских обращений (наиболее практичный вариант – перечень из 20–30 пунктов. Причины обращений должны быть конкретны и выражены на языке клиентов (например: «Потерялся заказ», «Забыт пароль», «Сайт медленно загружается», и т.п.)

Шаг 2. Создать систему обслуживания, работающую по замкнутому циклу

Эту систему нужно создавать, основываясь на разработанной классификации причин обращений клиентов. Замкнутый цикл выглядит так: точная отчетность по всем типам клиентских обращений (с учетом канала связи) – назначение ответственных за решение выявленных проблем – обмен мнениями о текущей ситуации («ответчик» по каждому виду контактов объясняет, почему возросло количество жалоб и за счет чего их можно сократить) – постановка целей на будущее – вознаграждения и взыскания за хорошую и плохую работу с клиентами.

В результате действия всех подразделений по отношению к клиентам перестанут быть спонтанными и разрозненными. Руководители и сотрудники начнут лучше понимать причины недовольства клиентов и смогут оперативно устранять их. Кроме того, будут выявлены процессы, которые можно перевести в автоматический режим – см. шаг 3.