Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы

• Великие группы в большей мере оптимистичны, нежели реалистичны. Уверены, что смогут осуществить то, чего другие не делали прежде. Уоррен говорит: «Оптимисты, даже когда их хорошее настроение ничем не оправданно, достигают большего».

• Великие группы действуют. «Они являются местами действия, а не мозговым центром, целиком посвященным созданию идей». Уоррен изучал множество ситуаций успешного сотрудничества, которые он характеризует как «мечты с дедлайнами».

Мы тоже можем понять энтузиазм и характер работы таких групп, потому что большинство из нас трудились в подобных командах. Пусть это была работа над школьным проектом или разбор новой инициативы в компании. Ощущение принадлежности к сильной творческой команде может быть одним из самых удовлетворяющих аспектов рабочей жизни. А ощутив пьянящее участие в великой команде, мы все мечтаем снова стать ее частью.

Принося новшества в P&G

Достичь культурных изменений внутри крупной организации достаточно сложно даже при участии сильного руководителя. Чтобы показать хороший пример того, как компания может создать творческую уверенность с нуля, мы хотим поделиться историей трансформации Procter & Gamble{133} во время первого срока Алана Джорджа Лафли в качестве генерального директора. Среди сильных лидеров, стоящих за изменениями в P&G, центральным игроком была Клаудиа Котчка, вице-президент отдела дизайнерских разработок и стратегии.

Названная кем-то «культурным алхимиком»{134}, Клаудиа обладает идеальным сочетанием терпения, упорства и силой воли, чтобы распределить творческую уверенность по всей огромной корпорации. Среди ее достижений в области товаров народного потребления было «трансформирование компании{135} из фирмы, которая умеет продавать „большие объемы – лучше“, в компанию, чьи продукты приносят удовольствие в жизнь клиентов». Ее пример является доказательством того, что вам не нужно иметь степеней в дизайне, чтобы применять эти методологии. До прихода в P&G Клаудиа была дипломированным бухгалтером.

Когда Алан Лафли впервые стал генеральным директором, он попросил Клаудию внедрить дизайн-мышление в самое сердце компании. Большая часть ее карьеры в P&G была связана с маркетингом и общими вопросами управления внутри компании, где Клаудиа проводила исследования, используя методы дизайн-мышления. Лафли сказал ей, что P&G – «лишь технологичная компания», но одной технологичности недостаточно. Он хотел полностью удовлетворить потребности клиентов. Клаудиа понимала, как сложно будет превратить 100 000 сотрудников компании в дизайн-мыслителей, излучающих креативную энергию. Когда она впервые прочитала о дизайн-мышлении, ее реакцией было: «Ого, это настолько отличается от того, что мы делаем! Как этого можно достичь? Как этому научиться?»

Но она решила попробовать это сделать, разослала письмо ведущим сотрудникам и лидерам P&G, в котором спрашивала их о самых сложных проблемах, предлагая свою помощь в решении. Ее электронный ящик был переполнен. После этого Клаудиа создала фонд инноваций, чтобы отправить группу консервативных руководителей P&G в IDEO для совместной работы бок о бок с дизайнерами над обнаруженными серьезными проблемами.

Это было сложной культурной переменой: большинство работников P&G погружались в дизайнерский цикл, аналога которому они никогда не встречали. Клаудиа вспоминает, как начальница отдела маркетинга в панике позвонила ей из вестибюля d.school со словами: «У этих людей напрочь отсутствует процесс! Мы должны показать им путь P&G». Клаудиа успокоила ее и попросила еще немного «проплыть по течению», и та, последовав совету, стала потом активной сторонницей новаторских методов.

Впоследствии Клаудиа привлекла новаторов для проведения занятий в P&G. Постепенно сотрудников обучили координировать процесс, чтобы они могли самостоятельно проводить семинары. На одном занятии команда Olay ломала голову над проблемой, заключающейся в том, что потребителям было сложно различать товарные линейки Olay. Группа планировала сменить дизайн упаковок. Но они забросили это решение после того, как осознали во время тренинга, что, пока покупатели дойдут до прилавка, будет слишком поздно. Если они не знают, чего хотят, то не пойдут выяснять это в магазин. Поэтому команда переформулировала задачу, и это привело их к созданию сайта под названием «Olay для вас». Он помогает покупателям понять, какой продукт им надо использовать, и дает персонализированные рекомендации прежде, чем те переступят порог магазина.

P&G разработал надежный сбыт продукции подобным образом. Но важнее для Клаудии было то, что руководители обрели креативную уверенность благодаря курсу дизайна.