Кремлевская школа переговоров

Разберем бытовой пример. Папа каждый вечер тщетно пытается утихомирить своих троих детей. Он то объясняет им всем, что хватит бегать по квартире, то пытается воздействовать на старшего сына, понимая, что возрастная иерархия для ребенка очень важна. Все его усилия ни к чему не приводят. С каждым днем дети ведут себя все более развязно.

В один прекрасный день, придя домой пораньше, он застает картину: бабушка с мамой во весь голос хохочут оттого, как детки бегают друг за другом и буквально разносят всю квартиру вдребезги. Очевидно, что отец семейства вел переговоры не с теми людьми, поэтому они и не приносили никакого результата. Ему следовало понимать, что лицами, сильно влияющими на процесс принятия решения в этой конкретной ситуации, являются мама и бабашка. Вот с ними и стоило вести переговоры. Что он и сделал.

Папа объяснил свою позицию двум дамам. После этого, перестав получать поддержку от мамы и бабушки, дети стали прислушиваться к отцу.

Во время переговорного процесса важно опираться не только на достаточно очевидную вертикальную иерархию. Нужны поисковые усилия, необходимо отыскать того, кто, скажем так, стоит сбоку. Поиск серого кардинала – важная задача любого переговорщика, в сущности, на переговорах любого уровня.

В процессе принятия решения немаловажную роль в организациях имеет так называемый блокатор. Блокаторы – это, по нашей терминологии, люди, которые нас не пускают к процессу принятия решения, блокируют нас. Многие авторы рекомендуют обходить блокатора. Я же предлагаю научиться работать с ним, сотрудничать, а не бороться.

Помните: блокаторы – не наши враги. При удачном стечении обстоятельств блокаторы – потенциальные источники информации, и их надо научиться использовать. Но при этом важно понимать, почему нас не пускают к лицу, принимающему решение.

Есть несколько причин блокировки, и, как только мы научимся понимать причину, сразу будет проще найти нужный ключик.

Перечислю эти причины.

Желание чувствовать себя важным, уважаемым.

Желание казаться значимым, компетентным, выше, чем есть на самом деле.

Это часть его работы, он выполняет четкие инструкции.

Лояльность к конкуренту.

Исполнительный директор аптечной сети приехал к местному чиновнику (заместителю мэра небольшого города) обсудить планы развития сети в городе. Аптеки сети уже присутствуют в регионе и пользуются популярностью у населения. Исполнительный директор до этого всего один раз встречался с чиновником, все предыдущие переговоры велись непосредственно с мэром. И вот исполнительный директор входит в кабинет к чиновнику и говорит: «Николай Иванович, тут ваш шеф дал указание подписать пару бумажек». В ответ получает: «Вам дал, вы и подписывайте».

Понятно, что здесь случилась первая причина блокировки. Исполнительный директор, владея всей ситуацией и понимая номинальность вице-мэра небольшого городка, зашел со своим вопросом так, как будто решение уже принято. Конечно, оппонента это покоробило. И естественно, после этого вести переговоры будет не просто. Люди всегда любят чувствовать себя выше, чем они есть на самом деле.