Кризис. Истоки возникновения и проблемы прогнозирования

– избыточное затоваривание складов, что приводит к физической невозможности хранения новых поставок, нехватки денежной наличности на оборотные средства, закупку материалов или товаров из-за чего в дальнейшем возможен сбыт с большими скидками, и как следствие потерянная выручка;

– постоянная актуализация плана производства приводит к нарушению ритмичности работы и неплановым простоям производства, из чего следует снижение производительности, которые впоследствии приводят к плохим результатам по целевым показателям, к сверхурочным работам, срочным заказам дополнительных материалов и товаров по невыгодным ценам.

Перечисленные возможные события приводят в конечном итоге к росту расходов, лишении премий и бонусов сотрудников, демотивации персонала и как следствие высокой конфликтности между сотрудниками в компании.

Цена ошибки в прогнозе для компании очень высока. Ошибка в прогнозе лишь на 1% вызывает рост оборотных средств на 2% и падение выручки минимум на 5% и, очевидно, что с увеличением ошибки – возрастает в разы. Поэтому плановый отдел, чтобы себя обезопасить, делает прогнозы в заниженную сторону. Такие планы, чтобы их выполнили наверняка. Так как перевыполнение плана для сотрудников компании зачастую лучше, чем его недовыполнение.

Аналогично поступают и остальные подразделения – чтобы снять с себя ответственность стараются занизить план до такого значения, которое они точно смогут выполнить.

А если изначально был дан завышенный прогноз по продажам, то в случае невыполнения, отдел планирования попытается списать свой промах на другие подразделения в компании, например на отдел продаж.

В большинстве компаний применяется статический прогноз, то есть без учёта влияния окружающих факторов. А такой прогноз по среднему, сформированный по прошлым периодам имеет ряд существенных недостатков и весьма опасен для компании. Если провести аналогию, то это аналогично езде по дороге на автомобиле с закрашенным чёрной краской лобовым стеклом. И при этом для управления транспортным средством использовать зеркала заднего вида и на основе увиденного предполагать, что такой дорога будет и в будущем. Естественно, при таком управлении автомобиль улетит в кювет на первом же повороте. Такая вот краткая иллюстрация построения прогнозов в большинстве компаний. Поэтому множество компаний банкротятся при первом же ощутимом сотрясении, не вписываясь в поворот.

Причиной этого служит то, что жизнь не статична, а динамична. И всегда происходит множество процессов – дважды в одну реку не войдешь. Этим объясняется несостоятельность теории игр и метода Ферми, как инструмента для прогнозирования. Теория игр и вообще общественные науки очень сильны лишь задним числом. Прогнозы необходимо строить с учётом окружающей среды и происходящих в ней процессов.

Водитель управляющий автомобилем крайне редко снимает обе руки с руля. И то делает это исключительно для проверки – как долго машина способна ехать по прямой без управления. Обычно недолго, всего несколько секунд. Так как даже при движении по прямой необходимо постоянно, понемногу, корректировать курс. Аналогично и в деятельности компании ничего и никогда не идёт чётко по плану. Условия, в которых запускали проект, конечно, важны. Но гораздо важнее постоянная адаптация к изменяющемуся миру.

Сейчас часто можно услышать о гибком планировании. И принято считать, что гибкое планирование это как раз про планирование в условиях кризиса. При этом постоянно перестраивают и вносят свои коррективы в первоначальный план, так как рынок динамично меняется и прогнозистам приходится часто сверяться с картой местности. И это сказывается на производственной стратегии.

Производственная стратегия – это принятая в компании долгосрочная программа действий, связанная с созданием продукции, выводом её на рынок и реализацией. Сама компания, при этом выступает объектом стратегии. Предметом являются отношения организационного, управленческого и технического характера. Большинство бизнесменов считают, что развитие производственной стратегии должно протекать в согласовании с общей стратегии компании. И при этом сама стратегия требует больших временных затрат, ресурсных и трудовых ресурсов, что делает её не только затратной, но и неповоротливой, так как компания уже не может себе позволить часто менять саму стратегию, а лишь незначительно корректировать. Компания теряет гибкость. И зачастую компании считают, что важнее быть гибким и идти в русле событий, чем пытаться всеми силами держаться своей стратегии.

Самый распространенный метод гибкого планирования, который при этом используют это так называемое сценарное прогнозирование. Суть его в том, чтобы увидеть связь между управленческой деятельностью и необходимостью принятия решений в рамках альтернативных вариантов и связанных с этим выбором рисков. Таким образом аналитики полностью снимают с себя ответственность за свой прогноз и перекладывают её на менеджмент компании, предоставляя всевозможные варианты развития дальнейших событий.