Читаем Кровь, пот и пиксели. Обратная сторона индустрии видеоигр. 2-е издание полностью

Действие демоверсии начинается на многолюдном рынке, где Дрейк и Салли попадают в перестрелку, убивают нескольких наемников и убегают от танка. Прыгая со здания на здание, они добираются до припаркованной неподалеку машины. Вот он, шанс Naughty Dog впечатлить игроков новой механикой! Смотрите, Uncharted, в которой можно водить машину! Дальше Дрейк и Салли хаотично гонят по лабиринту старых улочек, снося ограды и лотки с фруктами в попытке стряхнуть противников с хвоста. Потом они находят Сэма – а у него как раз в разгаре собственная эпичная погоня: злодеи пытаются вытолкнуть его с дороги. Дрейк велит Салли хватать руль, а сам цепляется кошкой за грузовик и продолжает путь уже на веревке, которая тащит его рядом с хайвеем со скоростью сотня километров в час.

Уэйлон Бринк, директор по техническому арту, вспоминает, как потратил многие часы на оформление мешков с зерном на рынке: нужно было, чтобы те сдувались, когда наемники по ним стреляют. И чтобы потом из мешков сыпалось зерно, образуя на земле аккуратные кучки. Подобный уровень внимания к деталям показался бы многим студиям пустой тратой ресурсов, но для художников из Naughty Dog эти лишние часы работы того стоили. «Эта сцена неслучайно так запала людям в душу, – говорит Тейт Мозейжн, ведущий художник по локациям. – Мы соотносим нашу работу с геймплеем, стараемся подхватить его, чтобы события воспринимались максимально органично. Подчас для этого требуется что-то масштабное, вроде падающего здания. А подчас все дело в мешке с зерном».

Демоверсия получилась невероятной – эта сцена в итоге стала одной из самых ярких во всей игре. Задним числом невольно думаешь, что, возможно, Naughty Dog не стоило раскрывать столько карт прямо на Е3. Но эта дилемма мучает всех разработчиков: как убедить игроков, что вы делаете классную игру, не проспойлерив лучшие моменты? «Мы переживали о том, что, возможно, показываем крутейший момент игры, – говорит Дракманн. – Но он был самым продвинутым… Да и, с другой стороны, чтобы продать людям игру, их надо впечалить».

Подход оправдал себя – положительная реакция на Е3 вдохновила команду. А вдохновение на ближайшие месяцы было им жизненно необходимо: к июлю 2015 года разработчики Uncharted 4 совсем перегорели. Пока они готовились к Е3, многим приходилось засиживаться в офисе до ночи и проводить там выходные – и все понимали, что дальше график не станет свободней. Кое-кто перескочил с кранча на The Last of Us прямиком на кранч на Uncharted 4 – почти без перерывов и отпусков. «Мне кажется, все в команде говорили себе: „Просто напрягись и найди в себе силы каждый день приходить на работу и делать дело“, – говорит Брюс Стрейли. – Могу точно сказать, что сам я задавался вопросом: „Где мне найти смелость и волю хотя бы на то, чтобы просто продолжать работать?“ Потому что у других ее не было. Кажется, все в команде выдохлись».

Стрейли жил в восточной части Лос-Анджелеса, так что дорога до офиса Naughty Dog в Санта-Монике занимала у него не меньше часа. Во время кранча при разработке Uncharted 4 ему нужно было как можно раньше приезжать в офис, а уходить часа в два-три ночи, так что он заволновался: постоянные поездки на машине не просто отнимали кучу времени – они становились небезопасны. Так что он снял вторую квартиру рядом с офисом. В рабочие дни жил там, а по выходным возвращался домой. «Квартира была поблизости, так что я перестал ставить свою жизнь под угрозу, и мне удавалось возвращаться пораньше, минуя трафик», – говорит он.

Так Брюс Стрейли – человек, полагавший, что поработает над Uncharted 4 лишь пару месяцев, – обнаружил себя в незнакомой квартире, которую он снял для того лишь, чтобы доделать игру.


Английское слово crunch дословно означает «грызть с хрустом»; в нем слышится скрежет зубов. Отлично описывает состояние человека, для которого создание высокобюджетной видеоигры ведет к бесконечным переработкам. Повторяющаяся изо дня в день сверхурочная работа десятилетиями была повсеместной практикой – ее воспринимают как столь же неотъемлемую часть разработки игр, как клавиши компьютера. Но об этой привычке много спорят. Кое-кто говорит, что кранч – признак плохого руководства, неудачного управления проектом; и если сотрудники месяцами работают по четырнадцать часов в день, обычно еще и без доплаты, то это просто бессовестно. Другие недоумевают, как можно делать игры без этого.

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Стив Джобс. Уроки лидерства
Стив Джобс. Уроки лидерства

Эта книга – редкая возможность увидеть Стива Джобса таким, каким его видели лишь его самые близкие сотрудники, и разгадать загадку этого легендарного человека. Это возможность понять и освоить оригинальный стиль лидерства Джобса, благодаря которому Apple стала одной из величайших компаний и смогла выпускать продукты, изменившие нашу жизнь. Автор книги, Джей Эллиот, бывший старший вице-президент компании Apple, долгое время работал бок о бок со Стивом Джобсом и сформулировал главные уроки «iЛидерства», которые помогут совершить прорыв компании любого размера и из любой отрасли. Интуитивный и творческий подход Джобса, о котором рассказывается в этой книге, позволит вам преобразить свой бизнес и свою жизнь.Для широкого круга читателей – для всех, кто хочет воспользоваться уроками выдающегося бизнес-лидера.

Виктория Шилкина , Вильям Л Саймон , Вильям Л. Саймон , Джей Эллиот

Деловая литература / Биографии и Мемуары / Публицистика / Прочая компьютерная литература / Управление, подбор персонала / Документальное / Финансы и бизнес / Книги по IT
Управление бизнесом
Управление бизнесом

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей журнала редакторы HBR отобрали те, в которых влиятельные бизнес-эксперты рассказывают о том, как следует внедрять инновации в управление бизнесом, о роли руководителя во времена болезненных перемен; какие данные помогут распознать потребности клиента и улучшить свой продукт; какие вопросы должен себе задавать каждый хороший руководитель и что ему следует делать, чтобы подчиненные были эффективны и мотивированы на достижение лучших результатов. В книге вы найдете предельно конкретные и практические ответы на эти и другие важные для бизнесмена вопросы.

Harvard Business Review (HBR) , Джон Коттер , Майкл Овердорф , Майкл Портер , Теодор Левитт

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес