Кто куда, а я вперед! Стратегия успеха в бизнесе и в жизни

Также есть вероятность раздутия «шеи» – промежуточного звена между производством и руководством. Генри Минцберг в книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации», хорошо показал, как появляется и раздувается «шея» у руководителя. Под ней имеются в виду консультанты, аналитики, помощники, финансисты, люди, не принимающие прямого участия в создании продукта, но оказывающие влияние на лидера – такая прослойка между ним и производственным персоналом. Из-за «шеи» лидеру не видно, что реально происходит.

Самое большое ограничение функциональной схемы – неспособность противостоять нестабильности, подвижности рынка, который требует гибкости.

Новым горизонтом в деле организации предприятия стало разделение рабочего процесса на отдельные проекты. Проект – совокупность временных действий, направленных на реализацию единого продукта, услуги. Это проектная структура. Команда формируется из специалистов с различными техническими компетенциями и разных иерархических уровней. Она автономно находит решения, оценивает возможные затраты, составляет план и реализует его. Под каждый проект выделяются отдельные средства, что исключает возможность конфликтов при разделе общих ресурсов, как в функциональной схеме.

Внутри команды выделяется лидер проекта (project manager). Обладая властью, он должен вести всех к цели. Один человек может участвовать в нескольких проектах одновременно. Если он достоин обучения, то важно помещать его на различные позиции – от простых исполнительских до руководящих стратегических. У директора есть возможность испытать участников на разных должностях.

Организация предприятия в виде ряда проектов предусматривает структуру с минимальным количеством уровней и максимальной пластичностью.

Структура в виде матрицы объединяет базовые принципы функциональной структуры с особенностями проектной. Появляются две категории менеджеров – ответственные за продукт или проект и за ресурсы или функции. Удваиваются отношения подчинения. Каждый исполняющий обязанности оказывается в подчинении у линейного руководителя и у ответственного за проект. Данные профессиональные объединения специалистов являются не временными, как в проектной структуре, а постоянными.

Матричная структура – это шаг назад относительно проектной. Она применяется до тех пор, пока не представится возможность использовать человеческие ресурсы более эффективным способом, особенно с помощью самообразования индивида.

От интуиции лидера, от того, побеждает он или проигрывает каждый день, зависит развитие и выживание предприятия. Настоящий предприниматель не может делегировать управление, он должен руководить от первого лица.

В проектной структуре проект-менеджер:

• является главным ответственным человеком;

• ставит на первое место клиента и достижение цели;

• обладает опытом и техническими знаниями всех стадий проекта;

• может противостоять непредвиденным обстоятельствам и изменениям;

• умеет устанавливать коммуникацию;

• имеет способность создавать и вести команду.

Тотальное качество

«Первая цель – качество, а прибыль сама придет». Принцип японского менеджмента.

В 1993 году была учреждена премия Ишикавы за лидерство в достижении качества. Она присваивалась человеку или команде, которые благодаря своему лидерству вносили вклад в повышение качества жизни людей.

Тотальное качество – это то, чего хочет клиент.

Для того чтобы тотальное управление качеством (TQM) действовало внутри предприятия, персонал должен усвоить некоторые фундаментальные понятия:

• Уважать человека и людей в целом. Сотрудники должны иметь возможность реализовывать свой потенциал в соответствии со способностями, креативностью и мотивацией. Это подразумевает максимальное делегирование полномочий со стороны руководства. Такая система способна развить врожденный потенциал в любом индивиде.

• Знать, что качество прежде всего.

• Понимать, что настоящие хозяева фирмы – рынок и клиенты (market-in). На все нужно смотреть глазами клиентов.

• Усвоить, что соседний отдел – ваш клиент, не создавать организационные барьеры. Каждый сотрудник должен осознавать, что отдел, использующий результаты его работы, своего рода клиент, следовательно, с ним надо обращаться, добиваясь максимального качества. Стивен Кови выпустил серию короткометражных фильмов к своей книге «Восьмой навык высокоэффективных людей». Там есть фильм «Макс и Макс», показывающий, как включается и выключается мотивация у людей, приведена аналогия с животным миром. Очень любопытно, посмотрите.

• Анализировать факты и оперировать данными.

• Концентрироваться на немногих важных вещах. Применяя закон приоритетов, можно значительно увеличить эффективность.

• Контролировать процесс. Следить нужно не только за результатами, но и за различными фазами процесса, чтобы устранить повторяющиеся дефекты.

• Применять восходящий контроль. Надо дойти до истоков, обнаружить причины, влияющие на процесс, и взять их под контроль.

• Не перекладывать вину на других. Находя себе оправдания, человек перестает стремиться к действию.