Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций

Эта кривая обучения применима даже к ученым, которые изучают принадлежность. Например, Уилл Фелпс, который выполнил исследование о паршивых овцах (см. главу 1), описывал, как результаты работы влияли на его общение в личной жизни. «Обычно я старался вставлять в разговор как можно больше остроумных реплик, стараясь оживить беседу, причем иногда перебивал собеседника, – рассказывает он. – Теперь я понимаю, что это негативно воздействует на группу. Поэтому я пытаюсь продемонстрировать, что внимательно слушаю. Когда люди говорят, я смотрю им в лицо, киваю, спрашиваю: “Что вы имеете в виду?” или “Можете пояснить подробнее?” – или интересуюсь их мнением, заставляя людей раскрыться».

Эми Эдмондсон (с ней мы познакомились в главе 1) изучала психологическую безопасность на разных рабочих местах. «Раньше я вообще не задумывалась, чувствуют ли люди себя в безопасности рядом со мной, – говорит она. – Теперь я все время думаю об этом, особенно в самом начале, когда устанавливается контакт, а потом постоянно проверяю, особенно при любых переменах или когда появляется напряжение. Я стараюсь изо всех сил, чтобы люди чувствовали себя в безопасности».

Фелпс и Эдмондсон говорят об одном и том же: безопасность создается почти незаметными действиями, подачей и восприятием целенаправленных сигналов в ключевые моменты. Цель этой главы – предложить несколько советов, как лучше организовать этот процесс.

Усиленно давайте понять, что слушаете

Знакомясь с успешными культурами группы, я все время видел одно и то же выражение на лицах слушателей. Выглядело это примерно так: голова слегка наклонена вперед, взгляд немигающий, брови подняты вверх. Тело слушающего неподвижно и устремлено к собеседнику. Единственные звуки, которые они издают, представляют собой череду подтверждений – да, ага, понял, – которые поощряют говорящего. «Поза и выражение лица чрезвычайно важны, – говорил Бен Уэйбер, в прошлом студент Алекса Пентланда и основатель Humanyze, консалтинговой фирмы, специализирующейся на социальной аналитике. – Именно так мы доказываем, что настроены на одну волну с собеседником».

Также очень важно не перебивать собеседника. Возможность высказаться без помех, как мы видели, представляет собой мощный индикатор слаженности работы группы. Перебивая других, вы нарушаете гладкость взаимодействия в самой основе принадлежности. Такое поведение разъединяет, и Уэйбер использует показатель перебивания собеседника как инструмент обучения продажам. «Когда вы можете продемонстрировать человеку цифры, свидетельствующие, что лучшие специалисты по продажам почти никогда не перебивают людей, а затем показать его место на данной шкале – это очень мощное послание», – говорит он. Разумеется, не всякое прерывание собеседника по сути своей негативно: при творческих обсуждениях, например, люди часто перебивают друг друга. Главное – провести линию между прерываниями, вызванными общим волнением, и теми, причина которых заключается в отсутствии внимания и связи.

Как можно раньше продемонстрируйте, что можете ошибаться (особенно если вы лидер)

В любом взаимодействии мы проявляем естественную склонность скрывать свои слабости и выглядеть компетентным. Если вы хотите создать атмосферу безопасности, это ошибочное поведение. Наоборот, вы должны раскрыться, показать свои ошибки и предложить собеседнику высказать свое мнение с помощью таких фраз, как «Это мой скромный вклад», «Конечно, тут я мог ошибаться», «Что я пропустил?», «А вы что думаете?».

Р. К. Бафорд, генеральный менеджер команды «Сан-Антонио Спёрс», считается одним из самых успешных руководителей в истории спорта. Но если вы посмотрите, как он работает, то можете принять его за помощника. Это тихий вежливый канзасец, который задает вопросы, внимательно слушает и выглядит воплощением скромности. В начале нашего разговора он упомянул о грядущем уходе нескольких звездных игроков и сказал: «Меня очень пугает будущее». Он мог бы похвастаться своей знаменитой системой отбора игроков, прогрессом молодых воспитанников клуба, удачными сделками, которые они заключили, или мощной культурой, которую они создали. Но вместо этого признался, что напуган. Такого рода сигнал – не просто признание слабости. Это – приглашение к более тесной связи, поскольку вызывает у слушателя реакцию: чем я могу помочь?

«Чтобы создать атмосферу безопасности, лидеры должны активно поощрять участие, – говорит Эдмондсон. – Людям действительно трудно поднять руку и произнести: “Я хочу кое-что сказать”. И точно так же людям трудно не откликнуться на искренние слова лидера, который интересуется их мнением или просит о помощи».

Обнимите гонца