Курс Коммерческий инженер \Проектный менеждер Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов

После того как Вы провели первоначальную подготовку к выполнению проекта и согласовали его со всеми участниками рабочей группы или команды проекта и другими заинтересованными сторонами, Вы можете приступить к детальному планированию. Тщательное и систематическое планирование обладает очевидными достоинствами. План проекта может стать мощным средством направления усилий команды на выполнение задач проекта. Он помогает менеджерам следить за расходованием ресурсов, включая время и прогресс в достижении поставленных целей. Однако существует опасность превращения планирования в процесс, независимый от проекта. Например, оценка затрат и сроков может стать самоцелью.

Каждый проект по-своему уникален, и планировать разные проекты следует по-разному. Проекты, над которыми работает менеджер по проектным продажам также уникальны, поскольку уникальна обстановка у каждого конкретного потребителя. При этом основная трудность планирования уникальной деятельности – это отсутствие прототипа, позволяющего предсказать все работы, которые предстоит выполнить, вследствие чего план должен корректироваться во время выполнения работ. Тем не менее, полезно изучить аналогичные проекты, выполненные ранее рассматриваемой организацией или похожими организациями, чтобы извлечь уроки, полезные для нового проекта.

Планирование обычно начинается на этапе определения содержания спецификаций к поставке и другого содержания проекта, когда подготавливается резюме проекта. Планирование представляет собой динамичный процесс приспосабливания плана к изменяющимся обстоятельствам, который продолжается до завершения проекта. Это также творческий процесс, в ходе которого выстраивается управляемый, измеряемый и реалистичный способ прохождения всех этапов проекта для достижения поставленных целей.

Целью планирования является определение способа получения намеченных результатов проекта в намеченные сроки и в рамках согласованного бюджета.

Приступая к планированию, следует рассмотреть несколько вопросов:

– Какие действия необходимо совершить?

– Когда их следует совершить?

– Кто должен их совершить?

– Какие ресурсы для этого потребуются?

– От каких других работ придется отказаться в связи с реализацией проекта?

– Как мы будем узнавать о ходе работ?

Перед проведением планирования желательно иметь полное представление о проекте. Для этого можно воспользоваться двумя основными методами:

1. Модель жизненного цикла проекта, помогающая понять различные фазы, через которые проходит проект по мере его реализации.

2. Классическая шестиэтапная модель управления проектом, помогающая выявить основные стадии и интегрировать их в единое целое в процессе управления проектом.

Обе модели служат образцом для выработки структурированного подхода к управлению проектом.

Все проекты имеют свой жизненный цикл, проходящий от начала и до конца проекта. Каждый этап завершается получением определенных промежуточных результатов. Различают следующие этапы:

1. определение содержания проекта, формализуемое в резюме проекта;

2. планирование, которое завершается предоставлением плана работ по проекту;

3. исполнение, в котором должны быть достигнуты выходные результаты проекта;

4. закрытие;

5. оценка.

Гибкость является одним из ключевых признаков успешного управления проектом. Она заключается, например, в том, что на каждом из этапов могут подводиться промежуточные результаты, и даваться промежуточная оценка, по результатам которой проект может быть прекращен.

На практике приведенная последовательность соблюдается редко, поскольку менеджеру по проектным продажам часто приходится заниматься разными проектами, как и членам рабочей группы. Отметим также, что в компаниях накапливается опыт, и ранее предпринятые действия и решения существенно ограничивают гибкость. Например, не рассматриваются предложения об участии в проектах, по которым ранее компания проигрывала тендеры. Однако если проект был успешным, а тендер выигранным, он обязательно оставляет после себя понимание ценности принятых решений и выбранных путей его реализации.

Существует шестиэтапная модель управления проектом, рис. 1.2. Она предполагает разделение процесса на этапы, но в отличие от линейной модели жизненного цикла проекта допускает одновременное прохождение этих этапов. В частности, в соответствии с этой моделью коммуникации происходят в течение всего периода реализации проекта. Предполагается также, что создание команды, руководство и мотивация начинается сразу после определения содержания проекта и продолжается до завершения проекта.

Рис. 1.2. Классическая шестиэтапная модель управления проектом

В этой модели выделяются несколько элементов плана проекта:

1. Разделение работы на отдельные задачи

2. Структура команды и обязанности ключевых фигур

3. Оценка трудоемкости и срока выполнения каждой задачи

4. График очередности и продолжительности выполнения задач

5. Ресурсы, необходимые для выполнения каждой задачи

6. Детали бюджета, связанные с каждым видом затрат

7. Ситуационные планы для парирования выявленных рисков