Курс Менеджер по продажам и обработке заказов. Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов «Менеджер по продажам оборудования и компонентов», «Менеджер по продажам трубопроводной арматуры»

Перспективным решением является ответственность одного специалиста компании за заказ с момента его поступления и до момента его получения клиентом, а часто и его установки. Бизнес-процесс начинает «трещать» и находиться в кризисе, когда за одного клиента отвечают многие автономные подразделения. Решением в этом направлении является интеграция различных направлений деятельности компании с целью сфокусировать внимание на клиенте (IBM). Идеей такого решения становится переформатирование взаимоотношений от "Клиент—бизнес—процесс—результат" на "Клиент—результат—бизнес—процесс".

Ориентация на совершенствование бизнес-процессов для улучшения взаимодействия с клиентом позволяет:

– на 60–90 % снизить продолжительность цикла заказа;

– на 25 % увеличить число идеально выполняемых заказов точно в срок и без задержек;

– на 80 % снизить затраты на выполнение закупочных операций;

– на 90 % снизить их продолжительность;

– на 50–75 % снизить время для вывода нового продукта на рынок.

Основой такого подхода можно считать организованность, органичность совокупности отдельных операций и их совершенствование. Так, если у вас много бумаг и часто приходится передавать их из рук в руки, то возникают разночтения, недопонимание, ошибки, пересогласование и пр. В результате возникают организационные потери времени и задержки в выполнении заказа. Отделы продаж и обработки заказов должны все больше отходить от простой функциональности и использовать процессуальные подходы на основе понимания операций, их сопровождения от начала до конца.

Чтобы бизнес-процессы и операции на предприятии были более эффективны, предстоит сделать многое. Для этого нужно и убедить в правильности подхода, сделать многих менеджеров приверженцами подхода к совершенствованию бизнес-процессов, цели совершенствования должны быть понятны, их схемы ясны, ключевые точки процессов выполнимы, функциональные и организационные барьеры между сотрудниками, проводящих заказ, конфликты и связанные с ними скрытые задержки не возникают, а параметры оценки учитывают вклад подразделений и их межфункциональную координацию.

Так, ориентированность на клиента может предполагать приоритетность его целей, а не следование своим календарным планам, клиенту предоставляется решение тогда, когда он в нем заинтересован, Процесс обслуживания заказа сводится воедино, а все действия и интересы выполнения операций по выполнению заказа ставятся важнее интересов отдельных сотрудников. Ключевая цель при этом состоит в том, чтобы предложить итоговый продукт клиенту на тех условиях, которые для него желательны. Процессуальный подход может выходить далеко за пределы компании. Так, компании специально проводят тренинги на уровне рабочих своих предприятий, на которых они знакомятся с особенностями промышленности, куда они поставляют оборудование, с требованиями клиентов, структурой затрат и влиянием этих параметров на ценностное предложение компании для клиента.

Вам нужно будет постоянно иметь перед собой вопросы:

– В каком бизнес-процессе (операции) Вы участвуете?

– Какова его цель?

– Какую ценность и дополнительные выгоды для клиента она вносит?

– Какой бизнес процесс Вы проводите сами?

– Как Вы лично увеличиваете ценность предложений?

– Как другие сотрудники увеличивают ценность?

– Что делают смежники по бизнес-процессу?

– Какой показатель оценивает эффективность вашего бизнес-процесса?

– Каков нынешний уровень показателя?

– По каким признакам Вы определяете, что работаете хорошо?

– Какие бизнес-процессы пересекаются с вашими?

– Что этим бизнес-процессам требуется от вашего, и что вашему бизнесу-процессу нужно от других?

– Какие меры по совершенствованию бизнес-процесса принимаются?

Проблема координации вашей работы с работой других подразделений, участвующих в выполнении заказа, остается одной из самых важных. Чтобы нам стала ясна эта проблема, давайте рассмотрим пример.

В компании по электрическим сетям (электросетевой компании) бизнес-процессы осуществлялись во всех территориальных отделениях, и за весь процесс не было ответственных. Частично бизнес-процесс вели представители клиентской службы, которые принимали работу и обязывались выполнить ее к определенному сроку, частично специалистами по планированию производства, которые выделяли работников на проект, частично сами исполнители – работники. Но никто не думал о коллегах, и, в целом, о процессе. Работа не координировалась, никто не думал о конечном результате, работа выполнялась по-разному, без согласования, и, как правило, представители компании не успевали к сроку. Руководство выяснило, почему компания не укладывается в срок. Сотрудник, принимающий заказ, договариваясь о сроках, не располагал точной информацией то том, сколько сотрудников участвует в проекте и сколько потребуется времени. Решением стало обучение работе по заказу как по проекту, навыкам работы в проектной команде, развитие способности координировать свои действия и разработка общего показателя эффективности и результативности работы для всей группы.