Кузница кадров. Как создать очередь желающих работать у вас

Пример Андрея Меркулова

Когда мы создавали свой call-центр, у нас были проблемы с набором персонала, так как люди не хотели заниматься холодными звонками (обзвон клиентов, не подготовленных к продажам). Это достаточно распространенное явление.

Естественно, людям неинтересно совершать каждый день по 100 звонков без каких-либо перспектив. Чтобы решить вопрос, мы начали рисовать соискателям перспективы карьерного роста.

Оператор, совершающий холодные звонки, мог стать менеджером центра обслуживания клиентов, менеджером по активным продажам, линейным менеджером и т. д. – вплоть до коммерческого директора и помощника руководителя.

Мы выполняли свои обещания, и после того как человек показывал результат, он поднимался по карьерной лестнице. Многие сотрудники становились руководителями бизнес-проектов, которые до сих пор успешно работают.

И как только появились перспективы, мы без труда набрали сотрудников в call-центр. Взяли четверых, которые за первые четыре дня работы принесли компании прибыль 60 000 рублей. Причем это были новички, которые никогда не имели дело с холодными звонками.

Требования к кандидатам

Это список знаний и навыков соискателей. Опять же все зависит от конкретной вакансии. Например, если мы ищем менеджера по продажам, от него не требуется каких-либо специальных знаний. Наоборот, мы предпочитаем брать людей без опыта.

На собеседовании смотрим и на личные качества человека, его навыки. Если он умеет учиться, это огромный плюс.

К тому же если при собеседовании вы обращаете внимание на знания, это отсеивает большую часть кандидатов. Есть правило: к вам всегда будут приходить люди, которые не подходят для работы, на которую вы ищете персонал.

Поэтому в отношении потенциальных менеджеров мы предъявляем минимальные требования к знаниям. Работать с нуля можно и с менеджерами по рекламе, и с персональными помощниками, и с СЕО-специалистами. Всему этому легко обучить.

И совершенно иной подход требуется к таким вакансиям, как HTML-верстальщик, юрист, бухгалтер и т. п. Получить такие знания за короткий промежуток времени невозможно, поэтому на данные должности лучше брать людей с опытом.

Если обобщить, у нас есть три критерия, по которым мы оцениваем соискателей:

обучаемость;

способность адаптироваться в коллективе;

результаты, которые показывает сотрудник после периода адаптации.

Чтобы понять, насколько человек обучаем, посмотрите, сможет ли он, например, прочесть за неделю книгу или усвоить информацию из тренинга.

Я (Андрей Парабеллум) считаю, что лучше нанимать людей после института в возрасте до 30 лет, поскольку они еще не потеряли способности к обучению. В этом я убедился на собственном опыте. Таких кандидатов лучше брать на должность менеджера – из них можно слепить что угодно.

Узнать, вписывается ли новичок в коллектив, также не составляет труда. После периода адаптации мы спрашиваем мнение коллег о новом сотруднике. В основном оно дает безошибочную картину – сможет человек работать в этом коллективе или нет.

Результативность сотрудника в работе – фактор, на который чаще всего обращают внимание руководители. Во время испытательного срока вы легко сможете оценить, на что способен ваш кандидат: со всеми ли задачами справляется и подходит ли в целом для такой работы.

Нужно оценивать все три критерия вместе. Если хотя бы по одному человек не соответствует, скорее всего, он в скором времени покинет рабочее место. Поэтому лучше уволить его сразу, чтобы не тратить время – ни его, ни свое.