Лабиринт: искусство принимать решения

90 % из тех, кого мы нанимаем, несмотря на мнимые или реальные усилия, работают неэффективно по причине малой вовлеченности в процесс или, по выражению профессора Брух, «деятельного безделья». Они интенсивно работают, но ничего не производят. Такой вот корпоративный вариант белки в колесе.

В контексте принятия решений каждый из трех типов неэффективных менеджеров может создать серьезные проблемы. Прокрастинаторы зачастую повинны в халатности, так как склонны игнорировать критические проблемные вопросы. Схожая история и с рассеянными, хотя они и демонстрируют куда большую вовлеченность в рабочий процесс, чем прокрастинаторы. Они словно бы стреляют из пушки по воробьям, ни один из которых не является действительно важной целью. Решения, принятые рассеянным менеджером, также отличаются известной небрежностью, подчас даже вызывая недоумение коллег и подчиненных. Как же так? Столь трудолюбивый и энергичный руководитель и упустил такой важный момент… Совсем другое дело с разряженными менеджерами; тут все упирается в профессионализм членов команды. Даже наметив верный путь, разряженный менеджер не всегда может двигаться в нужном направлении. Поэтому, если в команде присутствуют опытные специалисты, готовые взять эту задачу на себя, то принятое решение будет грамотно претворено в жизнь.

Досадные истории о подобных сотрудниках, вызывающие раздражение и недоверие, можно услышать в любой организации. Мне на память приходит один талантливый и опытный маркетолог, который работал в компании моего клиента. Он с большим рвением занимался разработкой нового имиджа компании. Он с головой ушел в работу, задвинул подальше личную жизнь, проводя на работе дни, ночи и порой даже выходные. На первых порах вся команда души в нем не чаяла: их начальник – большой специалист, знаток своего дела, энергичный и трудолюбивый! К сожалению, спустя несколько месяцев его уволили, поскольку все его наработки шли вразрез с принятой стратегией и позиционированием продукции компании. Это был классический пример энергичного, но страшно рассеянного менеджера, превратно (в силу невнимательности) истолковавшего стратегические приоритеты компании.

Еще более поразительный пример касается менеджера, с которым мне довелось проработать около года. Со стороны он производил впечатление разомлевшего на полуденном солнце ленивца, медленно собирающегося с силами для следующего движения. Звали его Ленни Ветс (назовем его так. Предположим, что они были большие друзья с г-ном Индюшкиным), и периоды своей относительной активности он перемежал длительными бездеятельными паузами. Хуже всего было то, что Ленни был крайне логичным и рациональным человеком с отлично развитым бизнес-чутьем. К тому же он обладал оригинальным воображением, умея найти нестандартный подход и интересное решение. Ленни был бы просто идеальным лидером, если бы не привычка лениво понежиться на солнышке. К сожалению, он занимал должность независимого специалиста, к которой невозможно было приписать команду сотрудников для воплощения его оригинальных идей. Ленни приходилось все делать самостоятельно. В конце концов, Ленни впал в немилость, так как руководство было недовольно тем, что он только предлагает отличные решения, но не доводит их до ума. Точнее, до ума он их как раз доводил, а вот до дела – не особо. Предел терпению руководства настал, когда вдруг выяснилось, что блестящие, но нереализованные идеи Ленни все-таки были реализованы, но конкурентами нашей компании.

Организация и продвижение культуры, способствующей принятию грамотных решений, означает, что все вовлеченные в процесс сотрудники ясно осознают, что они также берут на себя ответственность за последствия этих решений. Это подразумевает установление понятных и недвусмысленных рамок, в которых каждый сотрудник может принимать решения. Согласно исследованию профессора психологии Гарвардского университета Дж. Ричарда Хэкмана, самым эффективным является следующий сценарий: вы задаете сотруднику направление и необходимые условия, а затем оставляете на его усмотрение выбор способа достижения поставленных целей.