Легкий способ перестать откладывать дела на потом

Заинтересованность в выполнении задания вызывает больше творческой энергии и мотивации, чем покорность. Менеджмент, основанный на покорности, завязан на фигуре менеджера как лица, осуществляющего эффективный контроль, а также на харизме, необходимой, чтобы сотрудники подчинялись приказам без лишних вопросов. Дуглас Макгрегор в книге The Professional Manager{27} утверждает, что принудительный менеджмент хоть и бывает действен до определенной степени, имеет негативный побочный эффект, например вызывает вражду и непокорность, апатию, повышенную потребность в тщательном контроле, а также приводит к более высоким административным издержкам.

Требование покорности

• «Вам бы лучше закончить к полудню…»

• «Вам нужно прийти сюда вовремя, иначе…»

• «Делайте именно так, как я вам показал…»

• «Я ваш начальник, поэтому делайте, как вам говорят…»

Указания типа «Ты должен» предполагают угрозу со стороны лица, наделенного властью и силой заставляющего свою жертву делать что-то против воли. Такие требования приводят к ощущению собственного бессилия, нерешительности, негодованию и сопротивлению, которые часто принимают форму прокрастинации. Последнюю можно серьезно уменьшить, если предложить сотруднику разумный выход – дать ему возможность проявить компетентность и взять на себя контроль над рабочими проектами.

Позволяя сотрудникам участвовать в принятии решений, которые имеют значение для работы, и предоставляя им выбор относительно того, как именно выполнять ваши распоряжения, вы формируете у них заинтересованность. В результате возрастает чувство персональной ответственности за качественную работу, несравнимое с отношением типа «Либо берите, либо уходите…», требующим только покорности.

Переставая быть жертвами, пассивно воспринимающими требования и угрозы, сотрудники могут прекратить сопротивляться начальству, убегать от наказания и… увлечься работой, включив свою мотивацию и творческое начало.

Создание заинтересованности

• «Что вы мне можете показать к полудню хотя бы в черновом виде?..»

• «Я сделал вас ответственным за проект, поэтому полагаюсь на вас и жду здесь завтра в 9:00…»

• «Нам необходимо доверять друг другу в работе, поэтому я хочу, чтобы вы четко следовали инструкциям. Дайте мне знать, если с ними возникнут какие-то проблемы…»

• «Я отвечаю за эту часть, но есть какие-то вещи, которых я не понимаю, – это „белые пятна“ в моей работе, – поэтому держите меня в курсе на случай, если я вдруг что-то пропущу…»

Как менеджер вы контролируете сроки окончания проекта, а также следите за качеством работы, но не можете делать все. Чтобы быть по-настоящему успешным и добиваться результата, вы должны общаться со своими сотрудниками в таком ключе, чтобы они чувствовали: им доверяют, считают достаточно компетентными и ответственными для участия в проекте и от них ждут абсолютной заинтересованности в деле.

Фокусируемся на начале работы, а не на ее завершении

Большой объем работы, который требуется для выполнения крупного и важного проекта, притом что дедлайн еще не скоро, вызывает у прокрастинатора беспокойство, так как он либо пытается сделать все сразу, либо медлит с начинанием. Некоторые люди имеют обыкновение так сильно волноваться из-за поставленной задачи и чувствовать себя настолько загруженными, что любое задание, предполагающее больше недели рабочего времени, потребует от менеджеров внимательного структурирования: задание придется разбить на более мелкие порции, приступать к которым можно сразу же. Также менеджеры должны избегать формулировок, которые слишком смещают акцент на окончание проекта.

Делая акцент на завершении

• «Когда вы закончите проект?»

• «Вам нужно завершить это к пятнице».

• «Тут есть еще над чем потрудиться».

• «Вы помните, что дедлайн всего через два месяца?»

Может, конечно, эти формулировки и отличаются четкостью (что, безусловно, хорошо), но они демонстрируют абсолютное непонимание проблем прокрастинатора, страдающего от невозможности начать работу, поставить себе реалистичные временны́е рамки, оценить качество проделанной работы и, наконец, принять необходимое решение об окончании проекта вовремя. Прокрастинатор пребывает в мыслях о финальных стадиях проекта, считая их отдаленной целью всей работы, и вовсе не имеет четкого представления о ее начале. Давая такие размытые инструкции, вы рискуете получить на выходе гораздо более изощренный и дорогой проект, чем вам требуется.