Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Они не знали, кто принимает решение о прекращении сотрудничества с нами, но после ряда встреч и неудачных переговоров оказались в офисе сотрудника, которого я назову Фрэнком Джонсоном (имя изменено). Этот здоровенный парень, выросший на нефтяных промыслах Оклахомы и окончивший Вест-Пойнт[13], руководил всеми сотрудниками, которые имели отношение к серверам в EDS. Энтони и Джейсон начали рассказывать ему о технологии Opsware и потенциальной экономии на ее внедрении.

Послушав их некоторое время, Фрэнк отодвинул назад кресло, встал и закричал: «Хотите знать, что я думаю о вашем чертовом Opsware? Я думаю, что это самый большой отстой из всех, какие мне приходилось видеть! Я с утра до вечера только и слышу о том, что он ни на что не годен. И я, парни, собираюсь сделать все, что только можно, чтобы вышвырнуть вас отсюда».

Далее Фрэнк поделился своим планом по немедленному удалению нашего программного обеспечения и возврату денег по контракту. Все это он говорил абсолютно серьезно.

Энтони сохранял спокойствие и, глядя собеседнику в глаза, заявил: «Фрэнк, я сделаю в точности то, что ты говоришь. Ты высказался достаточно ясно и громко. Это очень тяжелый момент и для вас, и для нас. Разреши мне воспользоваться твоим телефоном, и я передам Бену Хоровицу твои требования. Но прежде чем я это сделаю, можно задать тебе один вопрос? Если моя компания возьмет на себя обязательство устранить все проблемы, сколько времени ты нам на это дашь?»

Фрэнк ответил: «60 дней». Энтони на это сказал, что время пошло, и немедленно покинул его офис. Это была хорошая новость: у нас оставалось 60 дней на то, чтобы устранить все проблемы и заставить программное обеспечение работать. Если мы не сможем это сделать, значит, с нами будет покончено. Наша оставшаяся жизнь измерялась 60 днями.

Уже на раннем этапе карьеры я усвоил одну истину: какой бы большой ни была компания, старающаяся добиться определенного результата, в итоге дело сводится к одному человеку, от которого зависит успех или провал. Возможно, это инженер, слишком долго ждущий решения начальства, или менеджер, считающий, что у него нет полномочий закупить жизненно важные материалы. Эти мелкие, практически незаметные затруднения могут привести к фатальному срыву сроков. Мы не могли себе позволить ничего подобного, поэтому я принял решение проводить встречи с Энтони, Джейсоном и всей командой ежедневно, хотя они на тот момент были в Техасе. Задача состояла в том, чтобы убрать все препятствия на пути к достижению поставленной цели. Даже если где-то возникнет заминка, то она продлится не более 24 часов – до ближайшей встречи.

Тем временем Энтони лихорадочно пытался определить, в чем могла бы состоять уникальная ценность для EDS. Мы начали с мелких усовершенствований, которые не могли изменить ситуацию, но навели на некоторые мысли. Мы пригласили нашего главного партнера в EDS Фрэнка прилететь к нам, чтобы встретиться с нашими ведущими инженерами и разработчиками. Заказав ему билеты, Энтони сообщил, что Фрэнк потребовал перелет с максимально долгой пересадкой в стыковочном аэропорту. Я решил, что ослышался: «Что? Он хочет длительную пересадку?»

Энтони: Да!

Бен: Неужели кто-то хочет проводить так много времени в стыковочном аэропорту?!

Энтони: По всей видимости, он любит посидеть в баре аэропорта между рейсами.

Бен: Но как это может нравиться?

Энтони: Я задал ему тот же вопрос. Фрэнк заявил, что ему это нравится, поскольку он ненавидит свою работу и ненавидит свою семью.

Да-а-а. До этого момента я не понимал, с кем имею дело. Но осознание колоссальной разницы в восприятии мира Фрэнком и, например, нашими сотрудниками навело меня на ценную мысль. Фрэнк думал, что мы только и ждем момента обвести его вокруг пальца. Именно это периодически случалось с ним на работе да и, по всей видимости, в личной жизни. Требовалось что-то из ряда вон выходящее, чтобы изменить его взгляд на мир. Нам надо было ассоциироваться в его сознании с уютным баром в аэропорту, а не с рабочим офисом или его семьей.

Тем временем Джейсон неутомимо готовился к приему нашего гостя. Через месяц весь персонал авиакомпании Southwest Airlines рейса Сан-Хосе – Даллас знал Джейсона и его команду. Они проделали большую работу, но этого было недостаточно. Устранить все недоработки в программном обеспечении за 60 дней невозможно. Поэтому работа Энтони по созданию уникальной ценности приобретала первостепенное значение.

Как-то раз, когда я сидел в своем офисе, надеясь на радикальные позитивные перемены, вдруг зазвонил телефон. Это был Энтони.

Энтони: Бен, думаю, я нашел!

Бен: Что нашел?

Энтони: Уникальная ценность – это Tangram.

Бен: Что?