Читаем Ленин В. И. Избранное полностью

Итак, вот основные итоги истории монополий: 1) 1860 и 1870 годы – высшая, предельная ступень развития свободной конкуренции. Монополии лишь едва заметные зародыши. 2) После кризиса 1873 г. широкая полоса развития картелей, но они еще исключение. Они еще не прочны. Они еще преходящее явление. 3) Подъем конца XIX века и кризис 1900–1903 гг.: картели становятся одной из основ всей хозяйственной жизни. Капитализм превратился в империализм.

Картели договариваются об условиях продажи, сроках платежа и пр. Они делят между собой области сбыта. Они определяют количество производимых продуктов. Они устанавливают цены. Они распределяют между отдельными предприятиями прибыль и т. д.

Число картелей в Германии определялось приблизительно в 250 в 1896 г. и в 385 в 1905 году при участии в них около 12 000 заведений[7]. Но все признают, что эти цифры преуменьшены. Из приведенных выше данных германской промышленной статистики 1907 г. видно, что даже 12 000 крупнейших предприятий сосредоточивают, наверное, больше половины общего количества паровой и электрической силы. В Соединенных Штатах Северной Америки число трестов определялось в 1900 г. – в 185; в 1907 г. – в 250. Американская статистика делит все промышленные предприятия на принадлежащие отдельным лицам, фирмам и корпорациям. Последним принадлежало в 1904 году – 23,6 %, в 1909 г. – 25,9 %, т. е. свыше четверти общего числа предприятий. Рабочих в этих заведениях было 70,6 % в 1904 и 75,6 %, три четверти общего числа, в 1909 г.; размеры производства были 10,9 и 16,3 миллиардов долларов, т. е. 73,7 % и 79,0 % общей суммы.

В руках картелей и трестов сосредоточивается нередко семь-восемь десятых всего производства данной отрасли промышленности. Рейнско-Вестфальский каменноугольный синдикат при своем основании в 1893 году концентрировал 86,7 % всего производства угля в районе, а в 1910 году уже 95,4 %[8]. Создающаяся таким образом монополия обеспечивает гигантские доходы и ведет к образованию технически-производственных единиц необъятного размера. Знаменитый керосиновый трест в Соединенных Штатах (Standard Oil Company) был основан в 1900 г. «Его капитал составлял 150 млн долларов. Выпущено было обыкновенных акций на 100 млн и привилегированных на 106 млн. На эти последние выплачивалось дивиденда в 1900–1907 годах: 48, 48, 45, 44, 36, 40, 40, 40 %, всего 367 млн долларов. С 1882 по 1907 год было получено чистой прибыли 889 млн долларов; из них 606 млн уплачены в дивиденд, а остальное пошло на резервный капитал»[9]. «На всех предприятиях стального треста (United States Steel Corporation) было в 1907 г. не менее как 210 180 рабочих и служащих. Самое крупное предприятие германской горной промышленности, Гельзенкирхенское горное общество (Gelsenkirchener Bergwerksgesellschaft), имело в 1908 г. – 46 048 рабочих и служащих»[10]. Еще в 1902 г. стальной трест производил 9 млн т стали[11]. Его производство стали составляло в 1901 г. – 66,3 %, а в 1908 г. – 56,1 % всего производства стали в Соединенных Штатах[12]; добыча руды – 43,9 % и 46,3 % за те же годы.

Отчет американской правительственной комиссии о трестах говорит: «Их превосходство над конкурентами основывается на крупных размерах их предприятий и на их превосходно поставленной технике. Табачный трест с самого своего основания прилагал все усилия к тому, чтобы в широких размерах заменять ручной труд машинным повсюду. Он скупал для этой цели все патенты, имеющие какое-либо отношение к обработке табака, и израсходовал на это громадные суммы. Многие патенты оказывались сначала негодными, и их приходилось перерабатывать инженерам, состоящим на службе у треста. В конце 1906 г. было создано два филиальных общества с исключительной целью скупки патентов. Для той же цели трест основал свои литейни, машинные фабрики и починочные мастерские. Одно из этих заведений, в Бруклине, занимает в среднем 300 рабочих; здесь производятся опыты над изобретениями для производства папирос, маленьких сигар, нюхательного табака, листового олова для упаковки, коробок и пр.; здесь же усовершенствуются изобретения»[13]. «И другие тресты держат у себя на службе так называемых developping engineers (инженеров для развития техники), задачей которых является изобретать новые приемы производства и испытывать технические улучшения. Стальной трест платит своим инженерам и рабочим высокие премии за изобретения, способные повысить технику или уменьшить издержки»[14].

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов
Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов

Цель книги – познакомить читателей с существующими подходами и решениями в области моделирования бизнес-архитектуры предприятия. В книге освещаются различные аспекты данной проблематики, в том числе такие вопросы как базовые подходы к моделированию и возможности современных инструментальных средств.Особое внимание уделяется специфике организации проектов по разработке моделей бизнес-архитекуры. На основе практического опыта реализации проектов по моделированию бизнес-процессов в различных предметных областях проанализированы и обобщены типичные риски, ошибки и заблуждения основных участников, даны рекомендации по их предупреждению. Проиллюстрированы частные подходы и решения, например, моделирование бизнес-процессов в среде ARIS. С учетом современных тенденций в развитии технологий и управления бизнесом сформулированы перспективные направления практического использования методологии и инструментальных моделирования бизнес-процессов.Материал, изложенный в данной книге, многократно проверен. Но поскольку вероятность технических ошибок все равно существует, издательство не может гарантировать абсолютную точность и правильность приводимых сведений. В связи с этим издательство не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.

А. Г. Зуева , Б. В. Носков , Е. В. Сидоренко , Е. И. Всяких , С. П. Киселев

Экономика / Программирование / Финансы и бизнес / Книги по IT
Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Весь мир, и Россия вслед за ним, вступает в затяжную полосу рецессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексикона). Это не падение, это – долгосрочное отсутствие роста спроса. И это надолго, как минимум лет на пять. Как мы видим, даже высокая цена на нефть не помогает российской экономике – «черное золото» стоит более 100 долларов, а ВВП страны не растет. Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического роста рынков, и оказался не готов к такому повороту. Еще 2-3 года назад предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к ситуации роста спроса на 15-20%. Теперь становится очевидно, что этого не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос о том, что им теперь делать. Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он описан во множестве учебников – нужно повышать скорость и качество разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые «мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт плохо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко пишут книги. подробнее www.sapcons.ru Эта книга – исключение. Прежде, чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер - общепит, производство, отделочные материалы, - но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной. В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это – не учебник, это – записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом, и буду только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия – это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся – поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Скачать бесплатный электронный вариант книги можно на сайте www.sapcons.ru   книга распространяется по  лицензии Creative Commons  

Автор Неизвестeн

Деловая литература / Экономика / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала