Левое полушарие–правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Источник: Национальный институт рака Национального института здравоохранения США. Течение, распространенность и исходы злокачественных заболеваний, http://www.seer.cancer.gov.

С 1975 по 1997 год уровень смертности вырос с 5,63 до 8,88 на 100 тыс., но после 1997 года он фактически снижался и снизился до 6,14 в 2010-м, хотя заболеваемость продолжает расти. Врачи и другие медицинские работники уделяют огромное внимание изучению и лечению неходжкинской лимфомы. Я привел эти данные, чтобы показать: когда речь идет о страшных заболеваниях, базовые ставки бывают не фиксированными и частично находятся под нашим контролем. На некоторые мы уже смогли повлиять, а другие вполне можем улучшить.

В каждом из примеров понимание того, что люди имеют склонность игнорировать базовые ставки, – лишь отправная точка. Еще важнее ответить на следующий ряд вопросов.

Есть ли у нас готовые базовые ставки или мы должны их найти? Стабильны они или подвержены изменениям? И если подвержены, что мы можем сделать, чтобы их изменить? В конце концов, когда речь идет о решениях в реальном мире, эти вопросы важнее, чем выявление когнитивной предвзятости.

Насколько можно повысить производительность?

Когда у нас есть возможность влиять на ход событий, мы сталкиваемся с другой задачей: сделать точные оценки будущих результатов. Здесь опасность не в том, что мы пренебрегаем базовой ставкой в более широком контексте в определенный момент времени: нет, мы пренебрегаем уроками прошлого и делаем плохие прогнозы на будущее. Очень часто мы придаем большое значение уровню своего мастерства (преувеличенному) и мотивации. В результате возникают прогнозы, которые Канеман и Тверски назвали взгляд изнутри. К сожалению, в таких прогнозах игнорируется опыт тех, кто сталкивался с аналогичными задачами, и часто они оказываются чрезмерно оптимистичными.

Чтобы объяснить, насколько опасно полагаться на взгляд изнутри, Дэниел Канеман приводит рассказ о том, как составлялся некий новый учебный курс.[152] Команде преподавателей было дано задание разработать учебный курс. Большинство считало, что это займет около двух лет. Срок казался разумным, пока кто-то не предложил узнать, сколько времени это заняло у других команд. К своему удивлению, педагоги обнаружили, что в среднем около семи лет и 40 % курсов так и не были закончены! Подобные примеры встречаются довольно часто. Проект может хорошо начаться, ведь первые шаги, возможно, просты, и руководители решат, что так пойдет и дальше, что зачастую оказывается неоправданным оптимизмом. Непонимание, что дальнейшие шаги могут быть труднее первых, отсутствие готовности к неизбежно возникающим препятствиям и осложнениям, например, когда члены коллектива меняют работу или на первое место выходят другие обязанности и пр.

Способ избежать опасности неоправданно оптимистичного взгляда изнутри – рассмотреть историю похожих событий в прошлом, то есть взгляд извне. Мы должны спросить: что делали другие люди в аналогичных условиях? Каковы результаты при сравнении? Как другие разрешали возникающие проблемы и что заставляет нас думать, что мы сможем сделать лучше? Если мы по-прежнему утверждаем, будто можем сделать лучше предшественников, то должны объяснить, почему так считаем.[153]

Это не означает, что руководителям проектов следует полностью игнорировать взгляд изнутри. Многие элементы управления проектами находятся в пределах нашего влияния, а высокая степень уверенности играет положительную роль. Она мотивирует членов команды и вдохновляет на достижение большей производительности. Поэтому менеджерам рекомендуется, в терминологии Канемана и Ловалло, «здоровая доза оптимизма». Они призвали поддерживать «баланс оптимизма и реализма – целей и прогнозов».[154]

Звучит хорошо, но возникает важный вопрос: что подразумевается под «здоровой» дозой оптимизма? Насколько она помогает и в какой момент оптимизм становится вреден? Мы можем делать выводы на основе результатов. Если все идет хорошо, значит, имеет место здоровый уровень оптимизма, если плохо, нездоровый: или чрезмерный, или недостаточный.

Вместо того чтобы делать выводы по факту, мы ставим вопрос заранее. Насколько оптимистичными нам следует быть? Если мы собираемся сделать лучше, чем позволяют прошлые базовые ставки, то на сколько мы сможем – должны – повысить производительность?