Левое полушарие–правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Брэд Меттсон объяснил, что начало нового бизнеса требует четкого анализа и способности управлять рисками. «Я говорю предпринимателям: “Ваша задача – управление рисками. Если вы можете уменьшить или устранить ключевой риск, то можете добиться успеха”». Новые предприятия сталкиваются с тремя видами риска: рынок, техническая сторона и финансы. «Я стараюсь избегать рыночного риска, – говорит Меттсон. – Невозможно контролировать рынки. Нельзя заставить клиентов измениться. Если ваше решение зависит от того, изменят ли клиенты образ действий, то вы просто повышаете риск».[348] Не имеет смысла ориентироваться на гипотетический рынок, где еще нет спроса. Предприниматели также не могут контролировать действия конкурентов и политику правительства.

Технический риск – совсем другое дело. Мы не просто влияем на технологии: улучшения играют решающую роль для успеха нового предприятия. Есть шанс одержать победу, только имея превосходную технологию. Но для этого требуется идти на большие риски. Как выразился Меттсон, «бесполезно ожидать, что рынок примет ваш продукт, если он будет на 5 % лучше: он должен быть лучше на 20 %». На переполненном рынке новых технологий – не важно, полупроводников или солнечных батарей – добиться успеха смогут только те, кто нацелился на очень высокую производительность. Мы часто видели это раньше: когда производительность относительна, а выплаты сильно перекошены, для достижения высокой относительной производительности необходимо абсолютное превосходство.

Ключ к успеху заключается в том, чтобы установить серьезные технические цели и уверенно к ним двигаться. Наибольшая опасность состоит не в том, чтобы волноваться по поводу иллюзии чрезмерного контроля, а в обратном – поставить слишком низкие цели. Меттсон описал компанию, успешно создавшую намеченный продукт, но провалившуюся, потому что продукт оказался недостаточно амбициозным. Компания достигла своей абсолютной цели, но в итоге прогорела, потому что цель оказалась мелкой в относительном выражении. Мораль: «Не разоряйтесь из-за того, что добились успеха».

Конечно, нет смысла стремиться к невозможному. «Не пытайтесь изобрести то, чего не бывает, – советует Брэд Меттсон, – когда вы сталкиваетесь с чем-то, чего сделать нельзя, это деморализует. Тем не менее, – продолжает он, – меня еще ни разу не разочаровывали технические команды: они творческие и придумывают удивительные вещи».

Что касается роли лидера при стартапе, то при таком количестве неопределенностей его задача – определить важнейшие факторы достижения успеха, проложить маршрут, а затем уверенно о нем сообщить. Большие цели должны быть разбиты на более мелкие, чтобы каждая оказалась осуществимой. Работа лидера, пояснил Меттсон, заключается в том, чтобы прийти и сказать: «У нас есть шесть—восемь серьезных вопросов. Если мы с ними справимся, то победим. Если вы считаете, что они нам под силу, значит, нам под силу и все остальное». Очень похоже на Джина Кранца. Меттсон отметил, что сотрудники постоянно наблюдают за начальником. «Они считывают вашу уверенность в том, что достижимо. Вы должны вызывать доверие».

Третий вид риска – финансы. Сбор денег – лишь часть проблемы, не менее важно разумно ими распорядиться. Для своих предприятий Меттсон всегда старался получить несколько источников финансирования, чтобы избежать зависимости от единственного источника. Он искал средства у венчурных инвесторов, у крупных компаний, хотевших долю в технологии, а иногда у иностранцев. Еще одно условие – потратить деньги в нужное время. Предприниматели часто используют их не тогда, когда нужно, слишком рано или слишком поздно. «Не тратьте много денег на первом этапе, – предупреждает Меттсон, – потому что это бессмысленно. Вы должны изучить ключевые моменты технологии. Обычно это не требует много денег. Вам не нужно 200 человек или большое здание. Когда мы разрабатываем технологию, требуется небольшое количество людей». Вначале жизненно важно сосредоточить внимание на технической задаче, сохраняя низкие расходы, – именно так делали VMware. Да, некоторые компании не в состоянии разработать новую технологию и они выйдут из бизнеса, но если они мало тратили, то потери окажутся невелики. Инженеры перейдут на другие предприятия, часто чтобы получить дополнительный опыт.

Если технические проблемы разрешимы и существует жизнеспособный продукт, то компания вступает в новую фазу. Теперь рискованно не тратить деньги. Многие компании пропускают точку перехода, сказал Меттсон. Либо они используют слишком много денег в начальной фазе и остаются без денег, когда они требуются, либо слишком долго решаются на траты и не могут установить прочное положение на рынке. Управление новым предприятием – не что иное, как решение войти в игру с фиксированными затратами и установленными выплатами. Единственная задача – повлиять на результаты, чтобы добиться успеха.