Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее

Иногда говорят, «культура – это то, что происходит, когда менеджеры выходят из кабинета». Это то, что люди делают, когда их предоставляют самим себе.

И именно таким образом важно развивать и поддерживать культуру: невозможно все время стоять у людей над душой. Это требует времени и сил, которые лучше потратить в другом месте. Если ваша команда делает то, что вы хотите, только когда вы за ними наблюдаете, то они недалеко продвинутся в желаемом направлении.

Кроме того, если вы не будете формировать культуру своей организации, она сформируется сама по себе так, как вам этого не хочется. Некоторые компании вроде Uber когда-то печально прославились своей токсичной культурой. В характеристики токсичной культуры входит озабоченность статусом, территориальность, агрессия, неумение общаться, боязнь высказываться, неэтичное поведение, домогательства и общее состояние неудовлетворенности.

К счастью, есть много простых способов позитивно формировать культуру.

• Создание четкой миссии: «Наша путеводная звезда, наше будущее – это Х».

• Определение четкого набора ценностей – какую позицию занимает ваша компания в различных культурных измерениях, например: «Мы ценим расчетливый риск, даже если можем потерпеть неудачу».

• Подкрепление этой миссии и этих ценностей через частое общение, включая общие собрания и распространение информации среди команды.

• Создание процессов, которые соответствуют этой миссии и этим ценностям, например то, как вы решаете нанимать новых членов команды.

• Собственный пример: лидеры должны придерживаться норм и ценностей, соблюдения которых вы хотели бы видеть от всех остальных.

• Установление традиций – подкрепление установленных ценностей с помощью собраний, таких как праздники, групповые волонтерские мероприятия или регулярные церемонии награждения.

• Усиление подотчетности, например анализ прежнего опыта на вскрытиях или предоставление честных отзывов о результативности.

• Награждение людей за образцовое культурное поведение – повышения, поощрения и т. д.

Вместе эти техники четко выражают культурные нормы для всех в компании и показывают, что их принимают всерьез. Они также сообщают, что человек, который поддерживает миссию, ценности и связанные культурные нормы и процессы в компании, с большей вероятностью добьется в ней высот.

Завоевание сердец и разумов – это связанная ментальная модель. Ее представил в 1895 году в военном контексте французский генерал Юбер Лиотэ как часть стратегии противодействия восстанию Черных флагов вдоль границы Индокитая и Китая. Он признал, что прямое обращение к сердцам и разумам людей посредством общения может эффективно завоевать их.

Сравнительно недавно США руководили кампаниями сердец и разумов, которые напрямую объясняли их точку зрения населению зарубежных стран, таких как Вьетнам и Ирак. В контексте бизнеса эта идея была успешной, когда такие начинающие компании, как Airbnb, напрямую обращались к гражданам, чтобы те связывались с их представителями и лоббировали правила, которые негативно сказались бы на интересах потребителей (и бизнеса).

Установление и объяснение миссии, ценностей и культурных норм помогают организациям завоевывать сердца и разумы их членов и таким образом мотивируют их раскрывать свой потенциал.

Иначе мотивация потребуется извне в виде, например, компенсаций или титулов.

Венчурный капиталист Фред Уилсон использует идею лоялистов против наемников, чтобы объяснить, как сотрудники компании видят свою организацию. Согласно посту в его блоге от 23 июня 2015 года, он считает, что лоялисты преданы организации даже перед лицом неприятностей. Напротив, наемники приходят в первую очередь ради денег и чаще уходят в другие места, где предлагают вознаграждение побольше. Уилсон объясняет некоторые факторы, привлекающие больше лоялистов.