Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее

Когда ваша группа состоит всего из нескольких человек, как, например, близкие родственники или крошечная компания, все могут участвовать в принятии основных решений и понимать все, что важно для группы. Но когда в группе 10–15 человек, эта простая система ломается, и приходится придумывать структуру (подгруппы, отдельные проекты и т. д.), иначе возникнет хаос. Когда группа вырастает до 30–50 человек, то же повторяется снова – приходится еще сильнее структурировать ее (команды, формальное управление и т. д.), чтобы избежать еще одного цикла сбоев. А когда количество людей доходит до 150, числа Данбара, становится необходима более традиционная корпоративная структура (строгая политика и процедуры, процессы взаимодействия между отделами и т. д.).

В управлении растущей организацией или командой нужно планировать периоды изменений при пересечении этих порогов. Нужно также остерегаться слишком быстрого роста организации. Если к вам разом приходит слишком много новых людей – по определению не укоренившихся в вашей культуре, культура, которую вы так усердно создавали, очень быстро разбавится и потеряет эффективность. Согласно наблюдениям, такой тип чрезмерного роста приводит к значительным проблемам, если организация наращивает команду более чем на 50 % за один год.

Еще одна модель, которая быстро разрушает культуру и мораль, – это мифический человеко-месяц. Ее придумал специалист по вычислительной технике Фред Брукс, изначально представивший ее в одноименной книге.

Человеко-месяц – это единица измерения длительности проекта (например, проект занимает 10 человеко-месяцев). Брукс заявил, что это изначально несовершенная мера, основанная на мифе, что можно позвать больше людей (человеко-месяцев) в проект, чтобы закончить его быстрее.

Глупый, но запоминающийся пример – это вынашивание ребенка, на которое уходит около девяти месяцев, сколько бы людей вы ни подключили к делу! То же самое относится и к более обыденным проектам, особенно на поздних этапах их жизненного цикла.

Если вы поздно приглашаете кого-то в проект, вам придется дать ему время на разгон, и, как правило, это увеличит сроки выполнения проекта. Существующая команда, скорее всего, быстрее его закончит. Тем не менее вы рискуете вызвать у команды выгорание, особенно если сроки очень жесткие. Но если вы продлите срок и пригласите новых людей, вы и тогда рискуете деморализовать команду, так вы вызвали подкрепление. Следует тщательнее подходить к планированию, чтобы избежать этой безвыходной ситуации.

Последняя тактическая модель, которую нужно учитывать при построении позитивной культуры, тоже военная: сапоги на земле. Она относится к настоящим солдатам на земле в военном конфликте, обутым в сапоги как часть униформы. Часто об этом говорят в контексте изложения точки зрения: вам нужно пойти сапогами по земле, чтобы успешно провернуть военную кампанию, поскольку ведение войны издалека, например только с воздуха, не поможет достичь окончательной цели.

Часто говорят, что «сапоги на земле» нужны, чтобы взаимодействовать с местным населением и гуманизировать внешнее вмешательство – так у вас получится завоевать умы и сердца. То есть невозможно транслировать и навязывать свое сообщение издалека. Эта идея прижилась в США, когда там стали назначать участковых полицейских, которые устанавливают связи с общественностью и завоевывают ее доверие.

То же самое справедливо и для бизнеса, если вы хотите, чтобы люди поверили в миссию и культуру вашей компании. Нельзя просто продиктовать культуру издалека и надеяться, что она приживется. Лидеры должны подавать личный пример и ступать сапогами по земле. Такие лидеры намного эффективнее тех, кто всегда находится в стороне, сидя в башне из слоновой кости. О нужном поведении есть много известных поговорок: закатать рукава, полезть в окопы, показать, что вы один из них.

Работа лидера по завоеванию сердец и умов и подготовке команды к успеху никогда не заканчивается. Необходимо постоянно поддерживать миссию и цели, прилагая все усилия к развитию культуры в оптимальном направлении и создавая условия для роста окружающих. Если сделать это как следует, сформированная культура поможет вам настроить организацию так, чтобы в ней поддерживались и развивались десятикратные команды.

Основные идеи

• Люди не взаимозаменяемы. Они приходят из разных слоев общества, с разным набором личных качеств, преимуществ и целей. Чтобы быть самым лучшим лидером, нужно управлять человеком, учитывая уникальный набор характеристик и проблем каждого сотрудника.