Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно

– Как убедить сотрудников, что нововведения выгодны и компании, и каждому из них.

Как относится ваш коллектив к вашим новым идеям и предложениям? Поддерживают ли вас сотрудники? Отмалчиваются? Активно сопротивляются?

– Опять что-то придумали? Да сколько можно, Иван Палыч, не надо нам этих новшеств, зачем вы нас заставляете, ну дайте спокойно работать, в конце концов!..

Такая реакция – повод задуматься о вашем авторитете. Но сейчас не об этом.

Новшества нужно вводить, без обновления нет развития. И если у вас есть единомышленники – прекрасно. Если же нет, значит, вам приходится каждый раз преодолевать сопротивление или пассивность работников; настаивать, разъяснять, заставлять, проверять, напоминать… Утомительно, не правда ли? Не удивлюсь, если периодически вы, устав от борьбы, машете рукой и перестаёте внедрять то, что вам казалось необходимым…

Я вас прекрасно понимаю. Но всё же – вы поступаете неправильно.

Если вы решили ввести что-то новое в работу, наверняка это действительно нужно, и у вас есть определённые причины для этого. Почему же вы сдаётесь? Давайте лучше разберёмся, как добиться принятия и выполнения ваших идей всем коллективом.

Для этого я сначала объясню вам два термина, имеющих непосредственное отношение к теме этой главы: «предутилизация» и «утилизация».

Думаю, вы догадываетесь: с переработкой мусора эти слова в данном контексте не связаны. Это термины из области психологического взаимодействия с собеседниками.

Что же они значат?

Предутилизация – опережение возражений слушателей/собеседников. Если вы предполагаете, что ваша идея покажется им слишком сложной, трудозатратной, и вообще они не захотят ничего нового, используйте приём предутилизации.

То есть начните ваше выступление перед коллективом словами:

– То, о чём я сейчас скажу, может показаться вам сложным. Возможно, вы подумаете даже, что всё это ни к чему и не стоит ваших усилий. Но я всё же поделюсь с вами моей идеей, и потом мы её обсудим.

Вот увидите, такое опережение позволит вам значительно снизить сопротивление. И даже полностью его снять, если грамотно построить предутилизацию.

Утилизация – соглашение с возражениями и их «обнуление».

Например, вы начали свой рассказ о предстоящем нововведении, и после нескольких фраз один из коллег говорит:

– Нет, я ничего не понял, это очень сложно!

– Да, – отвечаете вы, – согласен, вначале немного сложновато, но дальше я объясню подробнее, и всё станет понятным.

Против этого оппонент возразить не может и слушает дальше.

Оба приёма можно и нужно использовать при лоббировании новой идеи или новой практики.

А теперь хочу рассказать вам о способах лоббирования.

Возьмём для примера введение вами в практику ежедневных отчётов каждого сотрудника о проделанной за день работе. Побудить коллег к этому будет нелегко, если раньше вы этого никогда не требовали!

Сразу поясню: объявлять и объяснять нововведения нужно на общем собрании.

Итак, можно использовать следующие способы:

Открытые вопросы с допущениями

Вы задаете сотрудникам серию открытых вопросов таким образом, чтобы они, отвечая последовательно на ваши вопросы, сами пришли к необходимости ежедневных отчётов. Конечно, эту серию вопросов вы должны заранее подготовить, выстроив их логику, чтобы они привели к нужному вам результату:

– Скажите, коллеги, какие сложности вы испытываете с выполнением плана работы на день? Какой процент из плана вы обычно успевает сделать? А что происходит с несделанными пунктами? Давайте подумаем, что позволит вам более эффективно выполнять дела на каждый день?

И так далее.

Кто-нибудь из сотрудников непременно скажет:

– Может, ежедневные отчёты делать?

И тут вы с восторгом отреагируете:

– А что? Отличная идея!

Причины в прошлом

Приведите примеры из прошлого, когда отсутствие ежедневных отчётов затрудняло работу или привело к провалу в каком-то случае.