Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно

Предложите сотрудникам придумать метафору этому году. Например, для кого-то год «пролетел огненной кометой», а для другого – был «шоколадным тортом». Наиболее удачную метафору можно оформить в виде плаката и повесить в офисе.

3. Что стало самой большой победой в этом году? Чем мы больше всего гордимся?

Фокус – на позитив! Вопроса о самой большой проблеме прошедшего года не будет! Зато о победах можно поговорить и подольше. Возможно, у каждого своя победа, и если сложить их все вместе, то действительно можно заслуженно погордиться.

4. Какие препятствия мы преодолели в этом году? Какие уроки мы извлекли? Чему мы научились в этом году?

И снова обращу ваше внимание: это вопрос не о проблемах и проигрышах. Как и во всех других видах собраний, о препятствиях нужно говорить для того, чтобы видеть: все они преодолимы, и каждый член коллектива с ними успешно справлялся в течение всего года. В общем, препятствия нам не страшны, они делают нас только сильнее и опытнее.

Такое отношение к препятствиям, когда оно становится привычкой на работе, распространяется и на «внеофисную» жизнь ваших сотрудников, делая их в целом сильными и стойкими людьми.

5. Какие наши ключевые показатели за этот год? Насколько мы их поднимем в следующем году?

Сделайте эту статистику заранее по самым важным для вашей компании показателям. Например, количество сданных сайтов, или заключенных договоров, или объем реализованного товара, или сумма прибыли.

И сразу нужно поставить цели по этим показателям на следующий год и зафиксировать их! Это ваш стратегический план на будущий год.

6. Что мы можем сделать для достижения новых показателей?

И в связке вопросы:

Кто возьмет на себя проработку новых идей и их тестирование? Кто какими проектами займётся?

То есть сразу нужно назначить ответственных, чтобы уже знать, с кого и что руководитель будет спрашивать.

Например:

По предыдущему пункту – решили увеличить количество сайтов.

Сотрудник высказал хорошую идею: можно отдать часть мелких операций на аутсорсинг, и тогда освободится время для разработки и запуска бо́льшего числа сайтов.

Значит, нужно определить, что именно отдавать на аутсорсинг, куда и на каких условиях.

Спросите, кто готов взяться за проработку этого вопроса, и назначьте срок.

7. Что мы (как компания) будем делать по-другому? Что каждый из нас будет делать по-другому на своём рабочем месте? На что теперь мы будем обращать более пристальное внимание?

Перемены, большие или малые, неизбежны. Исходя из уроков, которые вы извлекли из событий прошлого года, что вы измените? Важно проговорить эти изменения, зафиксировать их и следовать им в грядущем году.

8. Какие цели в обучении каждый из нас себе ставит?

Это важный вопрос, без обучения нет развития. В индивидуальных беседах с сотрудниками вы затрагивали вопрос обучения, и на ежегодном собрании будет уместным поднять эту тему для общего обсуждения: пусть каждый сотрудник видит, что его коллеги повышают свой профессиональный уровень, также как и он сам. С одной стороны, это объединяет людей, а с другой, рождает дух соревнования – и это хорошо.

Кроме этих вопросов, ваш опыт или потребности вашей компании могут подсказать вам и другие. Расширяйте этот список, он не является исчерпывающим.

* * *

Подведём итоги.

В предлагаемую мной систему регулярных собраний входят:

• Еженедельные собрания;

• Ежедневные собрания по итогам дня;

• Ежедневные собрания по планам на день;

• • Ежемесячные индивидуальные встречи;

• Ежемесячные собрания;

• Ежегодные собрания.

Для чего нужна эта система собраний?

Главное – она позволяет вам превратить вашу компанию в самоорганизующуюся единицу. Она синхронизирует сонаправленные действия всех сотрудников в едином пространстве.

Участвуя в собраниях, каждый из ваших людей чётко понимает, что и зачем он делает в компании. Растёт их взаимная поддержка и ответственность. Вы все вместе развиваетесь, совершенствуетесь и вместе добиваетесь успеха.

И конечно, технология регулярных собраний работает именно в системе. Большая ошибка – проводить только ежегодные собрания. Они не дают картины в прогрессе, не формируют у сотрудников привычки мыслить и развиваться. С этой точки зрения отдельно взятые годовые собрания – это лишь потеря времени. Важна система!