Личность лидера

Лучше всего думать об указанном деле как о вызове («Это интересный вызов») или как о возможности. Например, вы можете сформулировать свое мнение следующим образом: «Сегодня мне представился случай заставить свой ум пошевелиться и продемонстрировать свои творческие способности». В-третьих, вы должны совершенно отчетливо определить сложившиеся обстоятельства, причем в письменном виде. Как именно выглядит данная ситуация в целом? Какова точная формулировка того вызова или проблемы, с которыми вы столкнулись? Всё это напоминает болезнь, для лечения которой необходим точный диагноз. После того как проблема названа, не прекращайте работу. «Какие у вас существуют проблемы, кроме этой? Как их можно было бы сформулировать?» Фраза «Объем продаж в нашей фирме слишком низок» — это лишь констатация и сохранение сложившейся ситуации. Вместо этого скажите: «Наши клиенты слишком много покупают у конкурентов» — и тем самым вы выставите данную проблему в совершенно ином свете. Констатировав текущую ситуацию, вы должны задуматься по поводу ее причин. Что привело к возникновению данного положения? Кто или что его вызвало? Каким образом? Почему? Если вы не сумеете идентифицировать все возможные причины сложившейся ситуации еще перед тем, как приступить к работе над поиском решений, то получите лишь половинчатые решения, которые станут причиной постоянного возвращения одной и той же проблемы в будущем. Поэтому составьте перечень всех причин, и лишь после этого вы сумеете найти нужные решения. Помните о том, что качество окончательного решения прямо пропорционально количеству предложенных вариантов. А посему постарайтесь выписать все возможные пути решения и не довольствуйтесь простейшим и наиболее очевидным.

Какими еще решениями данной проблемы мы могли бы воспользоваться? Что еще следует сделать? Что произойдет, если мы не найдем никакого ответа? А что случится, коль нам придется полностью изменить принятые ранее предположения? Наличие множества решений ускорит и облегчит нахождение подходящего варианта. Кроме того, у вас появляется возможность отойти от тех стандартных и не весьма эффективных подходов, которые применяли до сих пор ваши сотрудники. Итак, после того как вы закончили фиксировать все возможные пути преодоления возникшей проблемы, пришло время принимать окончательное решение. Это самый ответственный момент, поскольку многие люди зачастую отступают и принимают совсем не то решение, которое требуется, а именно приходят к выводу, что надо еще разок всё взвесить. Но только не вы! Вы не уклоняетесь от принятия решения! Ведь вам известно, что в 80% случаев любое решение лучше, нежели его отсутствие. Далее, когда выбор уже сделан, уточните свое решение, указав, кто именно и за что будет отвечать. Кто выполнит такую-то и такую-то работу? К какому сроку? В каком объеме? Многие дискуссии на тему решения проблемы кончаются чисто формальной договоренностью, после достижения которой все остается на своих местах. Во время следующего совещания ту же самую проблему рассматривают повторно и почти с нуля. Но к вам это не относится! Вы ведь поручаете каждому сотруднику конкретное задание. Кто? Когда? Почему? А в конце устанавливаете срок. Вы убеждены, что без указания конкретного срока реализации поставленных задач вы просто теряете время. Последним этапом систематического метода являются фактические действия. Только такой подход позволяет быстро достигнуть цели.

Существует еще один метод, который ведет к эффективному решению самых разных, в том числе сложных, проблем. Он называется «мозговым штурмом» или «мозговой атакой» и требует участия целой группы сотрудников. Вот главные принципы проведения такой операции. Во-первых, требуется иметь точно сформулированный вопрос, ответ на который необходим для поиска практически приемлемых решений. Избегайте слишком общих формулировок. Будьте максимально конкретным: «Каким образом на протяжении последующих двенадцати месяцев достичь роста производительности нашей технологической линии на 12%?» Идеальное количество участников «мозгового штурма» составляет от четырех до семи. Привлечение менее чем четырех человек не обеспечит достаточного синергетического эффекта, в то же время присутствие более чем семи участников может внести хаос и замешательство. Идеальным вариантом будет дискуссия, которая займет не менее 15 минут и не более 45. Вначале установите, сколько времени будет длиться данный сеанс «мозгового штурма», а затем начинайте и заканчивайте его с точностью до минуты. Ваша задача — зафиксировать на протяжении указанного времени как можно больше идей.