Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации

Когда мы учимся управлять автомобилем или в детстве пытаемся делать первые шаги, мы действуем медленно и неуклюже. Начинающему водителю кажется, что проще дойти пешком! А ребенок и вовсе становится на четвереньки и быстро доползает, куда ему нужно. Осваивая новые навыки, надо понимать, что сперва может стать «хуже»: идет притирка, «подгонка по фигуре», не хватает опыта. Чтобы довести дело до конца, от вас требуются сила воли и ответственность. Не бросайте читать книгу, если что-то не получилось или не нравится. Не останавливайтесь, если встали на путь преобразования культуры организации. Дойдите до финала, и тогда сможете в полной мере насладиться результатом!

Идеальный руководитель существует – это лидер-фасилитатор, и вы можете им стать.

Какие совещания и сессии нужны команде?

Тут и начинается самое интересное, потому что фасилитация – это хорошо и удобно, но далеко не всегда нужно. Было бы странно написать книгу, претендующую на звание справочника-примерки, не разъяснив базовые понятия: этапы развития культуры организации и виды совещаний, необходимые на каждом из них. Давайте введем систему координат и будем ее придерживаться. Мы же решили, что пока прикидываем на себя роль и играем. На предыдущих страницах мы условились о правилах, а теперь нарисуем игровое поле.

В свое время мы учились методологии Ицхака Адизеса, но в итоге полюбили и уже больше пяти лет используем спиральную динамику Дона Бека. Именно его наработки мы и применяем в своей компании. Метод мы осваивали лично под его началом, у него же сертифицировались, а теперь активно развиваем этот подход. Считаем, что спиральная динамика универсальна, действенна и многое проясняет. Здесь мы рассмотрим только один ее аспект – этапы развития культуры организации. В настоящее время мы работаем над новой книгой по спиральной динамике, поэтому при желании у вас будет возможность погрузиться в эту методику глубже.

На разных этапах развития организации проводятся различные совещания. Более того, как врачу для постановки диагноза надо отделить признаки здоровья от симптомов болезни и понять, что опасно, а что нормально и поможет выздороветь, так и фасилитатор должен быть «диагностом» корпоративной культуры. Ему надо разобраться, что для нее естественно, а что настораживает, что усилит команду, а что ее ослабит.

Допустим, у молодых или не совсем молодых, но энергичных предпринимателей возникла идея нового бизнеса. И вот уже здесь, в момент вынашивания замысла и первоначального воплощения, и пригодятся знания по фасилитации. Этот этап называется «бежевым», или уровнем выживающих групп. Помните уровень базовых потребностей в пирамиде Маслоу? Речь именно о них.

Источник спиральной динамики – пирамида Маслоу. В период становления новой организации люди озабочены в первую очередь ее выживанием (рис. 1.4). Однако спиральная динамика обращается не только и не столько к развитию ценностей группы. Она опирается на эволюцию, стагнацию и деградацию ценностей отдельных личностей. Так вот, на «бежевом» уровне нет команды и даже нет коллектива – есть люди, сфокусированные на выживании организации. Это больше похоже на общину без явного лидера, чем на бизнес. Люди, у которых превалирует этот уровень развития, не сильно отличаются от других живых существ. Им необходимы еда, вода, тепло, секс и безопасность. Фасилитация здесь не нужна и даже совершенно бесполезна. Здесь и явного лидера-то пока нет. Но не стоит сбрасывать со счетов этот уровень в развитии отдельно взятого человека.