Лидер и его команда

Дело в том, что нормальный здоровый бизнес – это тот бизнес, который постоянно растет. Значит, и задач в нем становится с каждым днем все больше. Классный менеджер должен предвидеть, ощущать скорость этого роста и играть на опережение. А неопытные менеджеры, которых большинство, все время отстают. Вот и получается, что они все время играют в меньшинстве по отношению к задачам и проблемам, и проигрывают. Я сейчас говорю не о какой-то ерунде, которую можно не делать. Есть важные, реально важные задачи, которые реально увеличивают прибыль. Если их сейчас выполнить – прибыли станет больше, а людей (вот незадача!) в этот момент не хватает.

То есть менеджеру прежде всего нужно научиться не отставать от ситуации и возникающих задач. Желательно не просто иметь достаточно людей в команде, а чтобы была еще скамейка запасных с несколькими игроками. Итак, руководителю нужно:

1. Вовремя заметить, что «задач больше, чем людей».

2. Четко и быстро определить, кто именно нужен.

Не просто «нужен программист», а какой именно программист: с минимальным опытом, среднего уровня или высококлассный специалист. То есть понять, какой квалификации должен быть человек. Потому что все люди разного уровня, разной квалификации и, соответственно, с разным уровнем компенсаций: одни получают пару сотен в месяц, другие пару миллионов. Это зависит от того, какую ценность они приносят компании, как их работа влияет на чистую прибыль – только так и никак иначе оценивается сотрудник. Не по цвету глаз, не по возрасту, а как конкретно он влияет на прибыль.

В поисках совершенства

Часто приходится сталкиваться с двумя ошибками, которые допускают руководители:

1. Поиск звезды с помощью отдела по персоналу.

Считаю, что это грубая ошибка и перекладывание задачи с больной головы на здоровую. Менеджер сам должен искать себе звезду. Как мужчина ищет жену. Это настолько важный процесс, что делегировать его никому нельзя. Речь не о том, что нужно самому писать объявления. У тебя должен быть помощник, который разместит объявления, сделает звонки – в общем, сделает неинтересную работу.

А то как обычно получается? Приходит к менеджеру собственник и спрашивает, почему его отдел тормозит. А менеджер: «Да я вот отдал заявку в отдел по персоналу. Они не могут пока никого найти». Они виноваты! Грубейшая ошибка! Увиливание от ответственности! Нужно создать такую систему в бизнесе, чтобы не было никаких «они виноваты». Если ты менеджер, это полностью твоя ответственность – не только управлять людьми, но и найти людей в свою команду.

Как вот мальчики не любят, когда им мамы-папы девочек находят, точно так же должно быть и с командой. Ты со своей командой проводишь времени больше, чем в семье. Домой вечером пришел, провел с семьей два-три часа, и то если телевизор не смотришь, а на работе ты по восемь-девять-десять часов! Это люди, с которыми тебе реально приходится жить! И ты сам должен их найти.

2. Руководитель не контролирует тексты размещаемых объявлений.

Руководителю нужно обязательно лично контролировать тексты объявлений! Если он хочет найти звезду, он должен сам предложить нечто, что эту звезду заинтересует. Так же, как менеджеры контролируют рекламные тексты, это тоже реклама, только для поиска звезд, потому что звезды в команде – это прибыль компании. Практически все руководители недооценивают важность поиска, берут кого попало, а потом начинается расхлебывание – почему все вокруг не такие, обманывают, работать не хотят. А потому что ты сам не захотел приложить усилия для поиска и выбрать своего сотрудника! Потому что ты поленился, вот почему!

Идем дальше.

Твоя система отбора

Объявления разместили. Твой помощник провел первые отсевы и пригласил только адекватных кандидатов – серьезный отсев должен произойти еще до собеседования, по резюме и телефонным звонкам. Для этого нужно создать правильную систему отбора кандидатов.

1. Даешь такое объявление, которое генерирует сто кандидатов. Резюме должно быть много. Если объявление дает десять резюме – это неправильно составленное объявление.

2. В телефонном режиме отсеивается около восьмидесяти процентов кандидатов.

3. С оставшимися двадцатью процентами беседуют твои помощники.

4. В финал, то есть на собеседование к тебе, попадают два-три человека. Если ты собеседуешь много человек, больше пяти, то будешь торопиться, ведь твое время дорого, и будешь делать это некачественно. А здесь торопиться нельзя. Ты с будущим сотрудником практически женишься! От него зависит твоя зарплата, благосостояние, твое настроение, в конце концов. Если он плохо работает – ты меньше зарабатываешь и больше нервничаешь. Хорошо работает – и у тебя все хорошо!

И вот этим двум-трем кандидатам ты уделяешь достаточно времени. Достаточно, чтобы понять, твой ли это человек. Лучше делать это даже не в офисе, а пойти вместе пообедать. Человек расслабляется, и опытный менеджер, пообщавшись вот так, в неформальной обстановке, за час-полтора сможет сделать выводы об интеллектуальном уровне кандидата, узнать, к какому типу он принадлежит.

Что за типы?