Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Важно знать, когда племя следует подталкивать, а когда – притормаживать, чтобы сначала поднять его культуру до нужного уровня. Нас часто спрашивают: «Что делать, если во время собрания, посвященного выработке стратегии, никто ничего не говорит?» В такой ситуации лидеру следует в первую очередь предположить, что в его племени очень большой контингент людей, стоящих на втором уровне. Стратегия племени (в отличие от индивидуальной стратегии) возникает только на четвертом уровне, и люди способны услышать ее и присоединиться к ней, только если находятся на третьем, четвертом или пятом уровнях. А потому, если доминирует второй уровень, прежде чем пойти далее, необходимо сначала поработать над развитием культуры племени. Возможно, вам стоит перечитать советы коуча, приведенные в главе 5.

Люди, находящиеся на третьем уровне, будут отстаивать собственные предложения. Скорее всего, они будут измеримыми, и если вы к ним присмотритесь внимательнее, то заметите, что для их успешного выполнения необходимо, чтобы ответственными были назначены сами «авторы». Подобная тактика является попыткой (возможно, не осознаваемой даже человеком, сделавшим предложение) разъединить племя.

Не надо остро реагировать на подобные «выходки» третьего уровня. Помните: люди на этом уровне часто не осознают в полной мере последствия своих действий. Скорее, нужно поискать рациональные зерна в сказанном ими. Любой комментарий что-то добавляет, но не все добавления одинаково полезны. Племя оценивает достоинства каждого «кандидата» в результаты: какие из них стоит принять, а какие – отвергнуть. В этот момент лидеру следует быть очень внимательным, чтобы уловить волю племени, а не вступать в спор с людьми по поводу их точки зрения.

Мы наблюдали подобную динамику несколько лет назад, когда работали с одной софтверной компанией среднего размера. В течение первого часа собрания, созванного для выработки стратегии, CEO доминировал, отстаивая свое мнение на повышенных тонах и высмеивая все чужие предложения (типичное для третьего уровня поведение), в результате чего племя разделилось на фракции. Затем он вышел, чтобы поговорить по телефону. После паузы вице-президент компании сказал: «Мы позволяем ему навязать нам стратегию, которая, как все понимаем, не сработает». Один из присутствующих согласился, затем еще один, и еще, и еще. В этот момент в племени начала формироваться культура четвертого уровня: мощная, но еще хрупкая. Когда CEO вернулся, в зале повисла тишина. Первый вице-президент, который говорил до этого, тяжело вздохнул и заявил: «Пора нам сказать правду», – после чего обобщил все, что было сказано в последние несколько минут. Надо отдать должное CEO, он улыбнулся и произнес: «Спасибо вам, что сказали мне правду… наконец-то… А то я уже начал было думать, что нанял кучку слабаков. Вот теперь я горжусь, что работаю здесь». Зал с облегчением разразился смехом. Вице-президент проявил себя как лидер племени и задал тон для прекрасной дискуссии на тему стратегии, а CEO, к его чести, погрузился в размышления, почему так получилось, что его поведение создало культуру второго уровня. Таким образом он совершил свой первый шаг к прозрению. Компания реализовала принятую тогда стратегию, и мы стали свидетелями резкого скачка производительности. Несколько лет спустя на вечеринке по случаю выхода CEO на пенсию люди все еще говорили о том дне, а также о том, какое мужество проявил вице-президент, выступив от имени всего племени. Сегодня он CEO компании. Это типичный путь лидера племени.

Но не нужно быть и особо «голосистым»! В ХVІІІ веке делегаты Континентального конгресса говорили, что Джордж Вашингтон был самым тихим человеком в зале и лучшим из всех слушателем. Он ждал появления таких результатов, которые племя примет как свои, и убедился, что вся группа желает одного: независимости от Великобритании. Став защитником воли племени (хотя эта воля и не была четко сформулирована), он превратился в его лидера.

В нашем исследовании мы многократно становились свидетелями того, как некоторые идеи вдохновляют племя и дискуссия возобновляется снова и снова. Это означает, что потенциальные результаты согласуются с базовыми ценностями и благородной целью людей. Для племени сотрудников строительного подразделения одной компании таким результатом стало возведение помещений для научно-исследовательской работы, достаточно «гибких», чтобы их можно было вмиг реконфигурировать. И хотя группа строителей была далека от тех, кто заседает в совете директоров, она нашла свой путь к реализации благородной цели Amgen: «обновлять жизнь».

Как только племя вдохновится одним или несколькими потенциальными результатами, пора переходить к следующему этапу разработки стратегии.

Активы: потенциал для непрерывного величия