Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Большие идеи рождаются в результате синтеза – объединения концепций, которые никогда прежде не рассматривались вместе. Альберт Эйнштейн, Зигмунд Фрейд и Абрахам Маслоу – все начали с того, что объединили совершенно разные области знания и из этой комбинации вывели новые принципы. Мы не считаем себя личностями подобного масштаба, однако наша работа также началась с синтеза. Знания и опыт Джона в области спорта, коучинга и теории хаоса[63] были объединены с научными исследованиями Дэйва в сфере риторики и организационной теории[64]. Большая идея, которая нас вдохновила, заключалась в том, что культуру можно рассматривать как самокорректирующуюся систему языка. Мы решили, что эта точка зрения прекрасно дополнит более распространенные подходы к изучению культуры – антропологический, психологический и социологический. (Позже, когда коммуникационный подход исчерпал себя, мы снова вернулись к социологическому.) Не объяснив, куда уходят корнями наши идеи, мы не смогли бы точно описать, как мы разработали нашу методологию.

Риторика и ее связь с организационной культурой

Базой для нашего исследования, занявшего более десяти лет, стала риторика, прежде всего научные работы Кеннета Берка. Его идея о «терминистических экранах»[65] стала для нас основополагающей. В соответствии с его теорией в уме каждого человека существует некая, как он выражается, «сетка слов». По мнению Берка: «Даже если определенный терминистический экран является отражением реальности, по самой своей природе… он должен представлять собой некую подборку реальности; и в этом самом смысле он должен функционировать как преломление реальности»[66].

Это представление о действии терминистических экранов во многом напоминало то, как работает культура. Тем более, как подсказывает теория Берка и как было доказано на практике, когда люди меняют характер используемых ими слов (или, выражаясь точнее, характер слов и взаимоотношений между собой), меняется также их восприятие реальности. А когда меняется восприятие реальности, автоматически меняется и поведение. Получается, что не люди используют слова, а слова используют людей, но этот факт все еще не осознается в полной мере.

Вооруженные этой системой взглядов, мы приступили к изучению того, как системы речи сегментируют себя. Возвращаясь к старым идеям риторики (в частности, к идее Аристотеля о ценностях), мы выдвинули гипотезу, что существуют четыре типа культуры: 1) негативная манера выражаться с фокусировкой на личности; 2) негативная манера выражаться с фокусировкой на группе; 3) позитивная манера выражаться с фокусировкой на личности; 4) позитивная манера выражаться с фокусировкой на группе. В пределах каждой мы ожидали обнаружить отдельную устойчивую «сетку слов», которая являлась бы основой для культуры, и соответствующую реальность.

Первым объектом нашего исследования стала крупная медицинская организация на Западном побережье. Племя, с которым нам довелось работать, состояло из 45 человек. Мы ознакомили его членов с принципами и лейтмотивом каждого уровня и обучили их использовать выражения в духе «мы крутые». В те времена мы не осознавали значения таких структур взаимоотношений, как диады и триады. Для измерения результатов мы адаптировали стандартные вопросы, разработанные Центром эффективных организаций при Университете Южной Калифорнии, таким образом, чтобы они позволяли нам оценивать конструкты четырех уровней культуры. Говоря точнее, сфокусировались на четырех факторах: речевой среде, способе решения проблем, текущей рабочей поддержке и участии/вовлеченности в групповые проекты. При этом мы определили в рабочем порядке, как будет выглядеть каждый тип культуры и как мы будем оценивать его по шкале от одного до четырех. (Исследователи, которые интересуются нашей методикой, могут ознакомиться с ней на сайте www.triballeadership.net.)

Мы организовали предварительное тестирование 45 человек, многие из которых в момент начала нашей работы находились в процессе перехода из одного подразделения в другое. Затем провели 16-месячное обучение с применением точек воздействия, перечисленных в этой книге. Мы встречались со всей группой шесть раз для проведения однодневных семинаров, а с отдельными подразделениями занимались коучингом раз в неделю в течение 60–90 минут. Затем выждали девять месяцев, в ходе которых не осуществляли с группой никаких контактов (кроме участия в неформальных мероприятиях), после чего провели заключительное тестирование, используя тот же инструментарий, сократив выборку до 25 человек из-за произошедших плановых кадровых перемен. Полученные результаты представлены в таблице.