Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Наконец Роджер добрался до рабочего места. И вот какую историю он нам поведал: «Я пришел в офис, уставший и грязный после дороги. Сворачиваю за угол и вижу секретаршу Тодда, стоявшую под дверью моего кабинета. “Подожди в коридоре – мне нужно сходить за Тоддом”, – говорит она. Я только и успел, что заглянуть в свой кабинет: все мои вещи были собраны в коробки. Даже картины были сняты со стен и завернуты. Я подумал: “О боже!” Тут появился Тодд и заявил: “Они ждут тебя внизу, в юридической службе”. Я спросил, можно ли мне хоть вещи оставить, а он сказал: “Нет! Пойдем сейчас же”. Я указал на свой кабинет и спросил: “Неужели правда?” Я просто не мог поверить в происходящее: “Тодд, и это после трех лет? Неужели можно дойти до такого?” К тому моменту собралась целая толпа. Члены моей команды выглядели растерянными. Тодд уже повернулся и находился в десяти шагах от меня, направляясь вниз по коридору. “Ты уверен?” – мне все еще не верилось. Его секретарша схватила меня за рукав и потащила вслед за ним – так, будто служба безопасности выводила меня из кабинета.

Шагов через пятнадцать Тодд обернулся ко мне и сказал: “А-ха! Попался!” Он повернулся к своей секретарше и поднял руку в жесте “дай пять!”. Она посмотрела на меня виновато, а затем прокричала: “Купился!” Люди из моей команды отводили глаза.

“Так это был розыгрыш?” – спросил я. Тодд ответил: “Что тебя увольняют? Да. Ну, по крайней мере пока. Но юристы действительно хотят с тобой поговорить, да и с этими авторскими правами получается и вправду некрасивая история. Давай, они нас ждут”».

Тодд довел подчиненного до кабинета Тигра. После двухчасового разговора, который, как сказал Роджер, больше походил на допрос, он распаковал вещи в своем кабинете, поехал домой, немного вздремнул и затем провел вторую половину дня на теннисном корте, ударами по мячу выколачивая из себя ярость.

Такие поступки боссов, какой позволил себе шеф Роджера, сказываются на культуре племени самым разрушительным образом. Подобные действия производят эффект как от землетрясения или разорвавшейся бомбы. Они выбивают у людей почву из-под ног. Сотрудники пытаются спрятаться под столами. Некоторые покидают здание и больше не возвращаются. Когда чрезвычайная ситуация заканчивается, они устраивают «перекличку», помогают «раненым», оплакивают «погибших» и продолжают жить далее, зная, что рано или поздно все повторится.

Неудивительно, что масса энергии тратится на молчаливый саботаж шефа и компании, которая позволяет (а с точки зрения служащих, даже поощряет) немотивированные акты жестокости. В результате формируется «образцовая» культура второго уровня. Речь людей в полной мере выражает их представление о себе как о беспомощных жертвах. Их жизнь – дерьмо, как они сами говорят. Не жизнь вообще (как считают те, кто находится на первом уровне), а их жизнь. Они видят, что шеф живет хорошо. Своих руководителей они часто называют «тефлоновыми», потому что им все сходит с рук. Вице-президент компании Роджера зарабатывал кучу денег, ездил на машине марки Porsche, пользовался уважением в отрасли, и «охотники за головами» частенько названивали ему.

Перед человеком, который работает на такого шефа, как Тодд, – типичного представителя третьего уровня («Я крутой, а ты – нет»), стоит выбор: бороться со своим боссом или уступить. Тот, кто решает бороться, переходит на третий уровень, и начинается битва за главенство, как у собак за статус альфа-самца. Роджеру такое решение стоило бы того, к чему он больше всего стремился, – первого крупного повышения по службе после получения степени MBA, присвоенной ему Школой менеджмента имени Келлога при Северо-Западном университете. Если бы он ушел до получения должности бренд-менеджера, то потерял бы набранную инерцию продвижения по карьерной лестнице.

Вот потому Роджер сделал иной выбор: как он сам выразился, решил «проглотить это». Ему по-прежнему не занимать интеллигентности и амбиций, но на время он стал (по его собственным словам) «комнатной собачонкой», чтобы получить то, что хотел. И пока что сдерживает эмоции и терпит самодурство начальника.

Многие люди, оказываясь в ситуации Роджера, мирятся с ней, пока не дождутся повышения, а затем вдруг становятся жертвами новых обстоятельств – следующего босса. Такая модель развития событий может продолжаться всю профессиональную жизнь. Мы видели немало CEO (к счастью, не все такие), накрепко застрявших на втором уровне. Они жалуются, что не могут реализовать правильные директивы, потому что совет директоров не позволяет им этого.