Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Многие люди выходят на третий уровень, будучи переполнены лучшими намерениями. Они горят желанием проявить себя как иной тип профессионалов, продемонстрировать иное отношение к сослуживцам: достойное и уважительное. Некоторые даже клятву себе дают (они нам говорили об этом). «Я наделю их большими полномочиями», – твердят они себе, вместо того чтобы просто сказать людям, что делать. Однако в ходе попыток реализации этих обещаний, подобно доктору Койлу, они понимают, что система не поддерживает подобные действия вопреки лозунгу «Люди – наш самый ценный капитал». Многие говорили нам, что поначалу, когда пробовали выступать наставниками молодых коллег и инвестировать в их развитие, их собственный начальник спрашивал, зачем они это делают, или заявлял: «Пора тебе навести у себя порядок!» И часто, как и доктор Койл, они осознают: несмотря ни на какие лозунги, их компания функционирует путем отдачи и получения приказов.

Скотт Адамс, создатель Дилберта, стал начальником в 1998 году, когда со своим партнером открыл Stacey’s Cafe, а позже – компанию Scott Adams Foods. Вот его слова: «Я выяснил ‹…›, что мне не очень-то нравится быть боссом, потому что у меня это плохо получается. Я несколько более щедр, чем следовало бы. Мне как-то более свойственно другое: “Вы хотите служебный автомобиль? Берите два!” И я убрал себя с должности, так как мне нужны люди, способные быть жестче, когда надо. Сам же я пытаюсь не принимать никаких решений».

Адамс пошел нестандартным путем и отказался заниматься менеджментом. Раз вы читаете эту книгу, то наверняка решили идти другой дорогой. Большинство людей в нашем исследовании, по их собственным словам (мы это слышали несколько раз), «смирились и подстроились», после чего осознали, что их разочарование системой (и компанией) еще больше углубилось. «Я работал все усерднее и усерднее, – рассказывал нам доктор Койл, – и вроде неплохо заботился о себе, о пациентах, которых обслуживал, и о врачах, которыми руководил».

СОВЕТ КОУЧА. НЕ ЖДИТЕ. Один CEO в нашем исследовании признался, что понял: придется действовать в командно-административном порядке (отдавать и получать приказы), но поклялся себе: «Когда доберусь до верха, я установлю иные правила». Однако далее последовало: «Но, будучи зажатым между советом директоров, Уолл-стрит и собственной репутацией менеджера определенного типа, я полагаю, это было нереалистичное пожелание». По его собственным словам, он чувствовал, что застрял в тех формах и методах управления, с помощью которых управляли им самим. В отличие от него и его «товарищей» люди, с которыми мы встретимся во второй половине книги, приняли решение вести дела по-другому еще до того, как получат в свои руки все необходимые, как им казалось, ресурсы. Если вы считаете, что ваш бизнес пойдет лучше, когда доминирующая культура вашего корпоративного племени поднимется на четвертый уровень, то предлагаем вам не медлить с преобразованиями: начните прямо сейчас.

Третий уровень – поле личных достижений, но вместе с тем это область, в которой люди испытывают разочарование в окружающих. «Я буду из тех боссов, которые поощряют упорный труд», – заявил нам один вновь назначенный менеджер крупной нью-йоркской компании. И он же через полгода сказал: «Я понял, что большинство людей не заинтересованы в том, чтобы отдавать работе столько сил, сколько вкладываю в нее я».