Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

• Поощряйте его применять настолько максимально прозрачные методы управления, насколько позволяет политика вашей компании. Наставляйте не поддаваться свойственной третьему уровню склонности говорить людям только то, без чего им никак не обойтись в работе. Наоборот: пусть он общается больше, чаще, свободнее.

• Подталкивайте его к формированию триад.

Признаки успеха

• Он начнет заменять «я» фразами со словом «мы». Когда люди будут спрашивать о тайне его успеха, он будет указывать на свою команду, а не на себя лично.

• Начнет активно формировать триады, и сеть его взаимоотношений расширится настолько, что будет охватывать уже не пару дюжин, а сотни человек.

• Начнет работать меньше, а добиваться большего.

• Прекратит жаловаться на то, что «не хватает времени» и «каждый недостаточно хорош».

• Результаты, за достижение которых отвечает он, повысятся как минимум на 30 процентов.

• Он начнет свободно и открыто общаться.

• Станет делиться информацией чаще и больше.

Глава 7 Прозрение лидера племени

В те времена, когда президентом был Ричард Никсон, Боб Тобиас жил в диком-диком мире третьего уровня, и такая жизнь ему нравилась – до того самого момента, пока один репортер не задал ему простенький вопрос. Этот вопрос натолкнул Тобиаса на глубокие размышления и привел к серии открытий, которые мы называем прозрением. В процессе подобного прозрения и рождается лидер племени.

Боб Тобиас приехал в Вашингтон в 1966 году, чтобы поступить в юридическую школу, и остался жить в этом городе. Пока трудился в Налоговом управлении США, познакомился с работой профсоюзов и загорелся ею. Этой страсти хватило на 30 лет. Боб перешел на работу в организацию, сегодня известную под названием Национальный союз казначейских работников (НСКР). В 1970 году стал ее главным юрисконсультом. Окрыленный своими успехами, что характерно для третьего уровня, он возбудил судебное дело против Ричарда Никсона за то, что тот распорядился заморозить зарплаты федеральным служащим. В рассмотрении дела было отказано на том основании, что действующий президент не может привлекаться в качестве ответчика по иску. Тобиас подал апелляцию, не рассчитывая на успех, но в тот момент появились знаменитые записи[33] с Никсоном. Уже по другому делу (в котором НСКР также принимал участие) Верховный суд США постановил, что никто, даже действующий президент, не может быть выше закона, а значит, может привлекаться к суду. Имея за спиной такой прецедент, Тобиас в конечном счете выиграл суд против Никсона, по решению которого федеральным служащим была выплачена компенсация в размере 533 млн долларов.

«Мое эго взлетело до небес», – рассказывал нам Тобиас. Его путешествие по третьему уровню только начиналось.

Сегодня он обманчиво кроток. У него узкая кость, светлые глаза и широкая улыбка. Все в нем выдает педантичность адвоката, убежденного в том, что дьявол кроется в деталях. Мы встретились с ним в душный субботний день в Вашингтоне, когда большинство людей ходят в шортах и футболках. Тобиас был в спортивном пиджаке, и на его лице ни разу не выступила испарина.

Имидж вдумчивого мужчины с вкрадчивой манерой речи не вязался с его словами. «Я сказал своим, что как юрист профсоюза могу добиться результата только одним способом: отделав оппонентов так, чтобы их трясло от одной мысли о встрече со мной». О себе в 1970-х годах он говорил как о «задире», который охотно использовал любой мало-мальский промах руководства как повод, чтобы затеять разбирательство, обвинить в несправедливых действиях работодателя или подать судебный иск. К 1975 году под его руководством трудились 13 человек, с каждым из которых он говорил напрямую, тем самым создавая диады, как описано в предыдущей главе.

Когда количество его сотрудников удвоилось и достигло 26 человек, Тобиас столкнулся с тем, что в сутках всего 24 часа. Тогда он ввел должность регионального руководителя и назначил по одному в Атланте, Сан-Франциско, Остине и Вашингтоне. Однако, к большому разочарованию новоиспеченных менеджеров, он продолжал общаться с каждым из сотрудников напрямую. Как сказал нам Тобиас: «В итоге они ополчились на меня и спросили, какого черта я их назначил. – И продолжил: – Для меня это было болезненно. Мне надо было отказаться от чего-то, что я любил: контактировать с каждым человеком, но у меня не было выбора». Тобиас взбирался вверх по менеджерской лестнице так, как делают многие на третьем уровне: превращая уроки в новые способы победы.