Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Влияние исконных ценностей IDEO, таких как инновативность, сотрудничество, коммуникация и жизнерадостность, чувствуется даже в физическом пространстве компании. Ее офисы размещаются в современном здании из стекла и стали, которое интегрировало в себя остатки кирпичной кладки старой авторемонтной мастерской. Оно стоит неподалеку от Стэнфордского университета, откуда компания и нанимает большинство своих сотрудников. В вестибюле здания сразу бросается в глаза стол, представляющий собой огромную стопку бумаги, с мелками, чтобы люди в ожидании встречи с кем-нибудь из компании могли набросать посетившую их идею, а затем оторвать клочок и унести его с собой. Внутри пространство утопает в зелени: тебя окружают растения высотой с деревья. Возникает ощущение, что попал во внутренний парк из мира будущего, может быть, из сериала «Джетсоны».

Дэвид Келли – лидер племени. В свое время он работал на одну крупную компанию и лично убедился в порочности системы третьего уровня. «IDEO родилась как реакция на большие корпорации из списка топ-100 журнала Fortune», – сказал он нам, когда мы уселись в одном из конференц-залов. В интерьере помещения чувствовался почерк IDEO – надписи со стен вокруг призывали: «Концентрируйся на теме», «Выслушивай собеседника», «Говори картинками», «Гонись за количеством», «Не спеши с критикой» и «Поощряй безумные идеи»[39].

Пока мы беседовали с Келли, он соблюдал все перечисленные правила, кроме одного: «Концентрируйся на теме». Наш разговор метался от вопросов культуры к системе привлечения новых кадров, от задач высшего образования к проблеме дегуманизации персонала крупных корпораций. Но одна мысль проходила лейтмотивом через все темы: компания сильна лишь настолько, насколько сильна культура ее племени.

Как большинство лидеров, с которыми мы встречались, Келли без тени раздражения или осуждения высмеивал многие практики корпораций. «Иди сюда, садись рядом с Фридой и Гарри, – говорит он, обращаясь к гипотетическому сотруднику, который якобы первый день вышел на работу в крупной компании. – Я не выбрал Фриду и Гарри, потому что они мои друзья; как они могут быть моими друзьями? – И продолжает: – Тебя всегда оценивают по тому, что делает босс твоего босса. Кому такое понравится?!»

«Я основал компанию, потому что хотел работать со своими друзьями», – сказал он. И описал нам процесс собственного прозрения, которое подпитывалось из двух источников. Первый – это большие компании, которые, как он понял, работают не очень хорошо, а второй – наставник, который поощрял его писать о том, как однажды кто-нибудь прославит его. Келли пересказал нам, что именно он писал тогда для своего наставника: от первого лица, но в прошедшем времени: «Я открыл совместное предприятие, и перед Рождеством мы распродали все». В основе IDEO лежали идеи. «Мы начали вместе с десятью моими друзьями, и все они, за исключением одного, еще здесь 30 лет спустя. Мы занимались в большей степени выстраиванием культуры, нежели разработкой проектов. Просто фокусировались на том, что было для нас наиболее важным. Такое ощущение, что мы были целиком поглощены этим… и так до сих пор».

* * *

Наше исследование показало: пережив прозрение и поднявшись с третьего на четвертый уровень, человек начинает вести себя иначе. Далее люди двигаются по одному из трех путей.

Дэвид Келли пошел по первому – он собрал группу друзей со схожими взглядами и поставил перед ними вопрос: как мы можем зарабатывать деньги? Если группа состоит из людей, которые действительно на четвертом уровне (а не из тех, кто выпал из системы и оказался на средней ступени третьего уровня), есть хорошие шансы на успех. Ключевой вопрос здесь: «Все ли мы освоили третий уровень и покончили с ним раз и навсегда?» Если ответ «да», эта небольшая группа людей становится тем, что мы называем «ядром племени». По мере роста оно будет привлекать к себе ресурсы, людей, деньги и идеи и в итоге вырастет в настоящее, процветающее племя.

По второму пути обычно идут те, кто недавно поднялся на четвертый уровень. Они начинают искать единомышленников в своей компании (как правило, это корпорация, неправительственная организация или государственное ведомство), то есть тех, кто желает играть по иным правилам. Нередко ими оказываются люди, стоящие на верхней ступени третьего уровня или переживающие процесс прозрения. Лидер племени собирает их и начинает воспитывать, постепенно формируя племя на основе общих ценностей и устремлений. Группа, часто объединяемая в качестве нового отдела (или, в матричных организациях, под новый «проект»), становится до такой степени успешной, что нередко ее называют «чудом». Когда она начинает добиваться одного успеха за другим, те, кто находится на третьем уровне, замечают результаты и пытаются скопировать стратегии племени, но только в рамках культуры «я крутой». Подобные попытки проваливаются, группа лидера уходит в отрыв, а люди смотрят вслед, чешут затылки и недоумевают, как этим ребятам все удается.