Лидер на катке. Как быть настоящими руководителем

В то же время для вас это будет мощным стимулом для ускорения работы. Если вы сами обладаете необходимыми способностями и возможностями, оптимальным будет взять менторские занятия с сотрудником в свои руки. В противном случае придется изыскать ему ментора (возможно, что и на стороне) или отправить человека на дополнительное обучение. Но это решение, самое простое на вид, к сожалению, наименее эффективно. К тому же вы не сможете оценить качество этого обучения до его завершения, возможно, сотрудник просто потеряет там время.

Объяснить человеку необходимость переподготовки – самое простое. Следует сослаться на необходимость постоянного совершенствования. Уточнять, что сейчас он вообще не имеет отношения к совершенству, не требуется.

Что предпринять, чтобы исправить «кадровую ошибку», не нанося ущерба деятельности компании?

Как я уже написал выше, если вы знаете о наличии «кадровой ошибки», но решили оставить человека на его посту и дать возможность повысить свои компетенции, то моральная ответственность за работу его подразделения ложится именно на вас. На практике это означает, что деятельность подразделения становится приоритетной, даже если это не соответствует его роли в цепочке создания ценности вашей компании. Чтобы не брать все на себя, будет разумно назначить ответственного, который должен мониторить работу и докладывать о потенциальных проблемах. К сожалению, «кадровая ошибка» – всегда просчет руководителя, и за такие промахи приходится расплачиваться дополнительными усилиями.

Как правильно сформировать кадровый резерв, не превратив его в «отстойник кадров»?

Надежный способ встроенной защиты от «кадровых ошибок» – создание дееспособного кадрового резерва. Тогда, назначая человека на должность, вы будете иметь достоверную информацию о его потенциале и скрытых возможностях. Но существует два подводных камня: резервом надо заниматься и нельзя слишком долго держать там людей.

Кадровый резерв на предприятии – это вовсе не список сотрудников, стоящих в очереди на повышение. Это группа специально отобранных людей, развитию которых уделяется особое внимание. Основные принципы отбора: способность и готовность развиваться, лидерский потенциал, лояльность к компании. Таких людей обучают, с ними занимаются как в группах, так и индивидуально. Возможно, их менторами становятся первые лица компании. Их тестируют, за их ростом постоянно наблюдают, корректируют его в нужном направлении. Не справившихся с задачами надо плавно выводить из программы.

При этом если передержать сотрудника в резерве, то можно добиться эффекта, противоположного ожидаемому. Человек перегорит, утратит веру в возможность самореализации и карьерного роста, и его показатели снизятся.

Не зачисляйте в резерв тех, кого в течение года не планируется повышать или перемещать. Это не значит, что при попадании сотрудника в резерв его начальник обречен. Возможно создание промежуточных должностей (дополнительных заместителей руководителя) или выделение новых подразделений.

1. Деньги – хорошо, но знания и навыки – лучше

Я никогда не был прилежным студентом и когда сейчас распекаю своих учеников за опоздание или невыполненное домашнее задание, то не могу про себя не улыбнуться. Покинув Политех после первого курса, я перешел в гораздо более практичный ЛИСИ на санитарно-технический факультет (которые к моменту моего выпуска именовались соответственно СПбГАСУ и Институт инженерно-экологических систем, в начале 90-х многое менялось, и очень быстро).