Лидер у доски. Для тех, кто не хочет учить и учиться

Когда я рассказываю, что в нашей компании постоянное обучение является частью корпоративной культуры, меня часто спрашивают: «Как вам удалось мотивировать сотрудников учиться?»

В институтские годы меня очень впечатлила концепция пирамиды Маслоу. Сейчас я понимаю, что она предлагает несколько упрощенный взгляд на жизнь, которая часто отказывается следовать красивым иерархическим схемам. Но это не делает идею хуже – просто вводит дополнительные ограничения.

Если выстроить мотивирующие страхи в соответствии с идеей пирамиды (только мотивирующие, иначе выйдет не пирамида, а Вавилонская башня), то в основании окажется страх потерять то, что имеешь. Уровнем выше будет боязнь не получить то, что мог бы, и на что имеешь право. Еще выше – риск потери лица, утраты уважения окружающих и своего руководителя. И, наконец, на самом верху расположится опасение не добиться самореализации.

Проблема работы с коллективом заключается в том, что приходится иметь дело одновременно с несколькими (а то и со всеми) уровнями этой пирамиды, которые в идеале нуждаются в отдельном подходе. В реальном мире, особенно если в коллективе не три человека, это требует несоразмерных затрат ресурсов. А значит, надо учитывать и использовать все эти страхи одновременно.

Я проанализировал собственный опыт и выделил те факторы страха, которые сработали бы в моем случае, если бы я оказался в положении коллег.

Боязнь потерять работу.

Боязнь стагнации. Карьерный рост в компании напрямую зависит от обладания соответствующими знаниями и навыками. И примеры такого роста у всех перед глазами: целый ряд топ-менеджеров начинали карьеру инженерами. Сюда же относится страх выполнять свою работу хуже, чем мог бы, если бы знал лучшие способы и, соответственно, получать меньше, чем мог бы.

Боязнь стать аутсайдером. В компании принято учиться, постоянно повышать свою квалификацию и профессиональный кругозор. Человек, который ведет себя иначе, не станет своим.

Боязнь не соответствовать ожиданиям, вызвать разочарование руководителя.

Боязнь не состояться, прожить жизнь зря.

Нетрудно заметить, что все эти факторы можно легко преобразовать в позитивном ключе. Так я и сделал, и список стал выглядеть так:

1. Уверенность в завтрашнем дне.

2. Потребность выполнять свою работу эффективнее и получать больше. Надежда на карьерный рост.

3. Желание быть частью команды.

4. Стремление быть достойным оказанного доверия.

5. Желание реализоваться в профессии.

Суть та же, но выглядит намного симпатичнее. Осталось дополнить перечень позитивными мотиваторами – материальными и нематериальными вознаграждениями.

Материальное и нематериальное вознаграждения

Денежное поощрение, к сожалению, воспринимается большинством сотрудников как подкуп. Если человек делает что-то за плату, то в его сознании он делает что-то, что нужно не ему, а тому, кто платит.

Собака охотно выполняет команды, получая за это подачки. Она, к восторгу хозяина, встает, ложится и дает лапу. Но зачем она это делает? Сперва чтобы съесть крекер, а потом по привычке. Причинно-следственная связь проста и незатейлива. Для чего хозяин добивается выполнения команд, ей совершенно неинтересно. Кстати, я и сам не знаю, для чего учить пса протягивать лапу. Совершенно бессмысленное умение.

Я ни в коем случае не сравниваю сотрудников с собаками, но алгоритм тут точно такой же. Работая за поощрение, люди не задумываются над тем, для чего руководителю это нужно. Научиться чему-то, помимо механического выполнения последовательности действий, не понимая, зачем ты учишься, невозможно.

Материальное поощрение должно следовать за достижениями. А учеба – инструмент, позволяющий добиться этих достижений. То есть сотрудники должны осознавать, что обучение, которое организует компания, само по себе является поощрением. Не нагрузкой, отнимающей личное время и остатки энергии, а подарком, шансом повысить свой статус, свое материальное положение.