Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Второй принцип предполагает, что люди предпочтут то, что ощущают своим. Этот феномен называется эффектом дарения и описывает, как и почему мы больше ценим то, что имеем, просто потому, что оно наше[107]. Например, в классическом исследовании, проведенном в Университете Виктории, участникам предложили выбор между кофейной кружкой и 400-граммовой плиткой швейцарского шоколада. 56 % испытуемых выбрали кружку, 44 % – сладость. Однако, когда людям сначала подарили кружку, а затем предложили обменять ее на шоколадку, лишь 11 % согласились на обмен. А из тех, кто получил шоколадку, только 10 % захотели обменять ее на кружку[108]. Это и другие исследования показывают: мы готовы платить больше, чтобы сохранить некий предмет, как только он становится нашей собственностью и начинает с нами ассоциироваться[109]. Связь со стилем лидерства, основанным на скромности и стремлением держаться в тени, очевидна: ожидается, что признание заслуг сотрудников и внушение им чувства собственности повышают их приверженность компании и степень отождествления себя с ней, или с конкретными проектами, или задачами.

Кроме того, если люди видят, что не получают достаточного признания за хорошую работу, а все лавры достаются лидеру, они могут начать работать спустя рукава. Они резонно придут к выводу, что не стоит прилагать слишком много усилий, если никакие их дела не вознаграждаются и качество их работы не получает признания. Поэтому неудивительно, что, как показывают исследования эффективности лидеров, противоположное скромности качество – нарциссизм – отрицательно сказывается на многих аспектах деятельности лидеров. Это видно и по эмоциональной реакции подчиненных, и по результатам группы[110].

Рекомендация лидерам быть скромными согласуется и с тем наблюдением, что люди не любят тех, кто занимается саморекламой и самовозвеличиванием. Исследования показывают: люди, рекламирующие себя, воспринимаются другими людьми отрицательно[111], а те, кто скромно молчит по поводу своих способностей и мастерства, нравятся окружающим больше, чем те, кто хвастает своими достижениями[112]. В других исследованиях выяснилось, что хвастливые выступающие оказываются наименее эффективными, тогда как умеренно скромные люди получают самые положительные оценки слушателей[113]. Поскольку способность вызывать симпатию – важная составляющая межличностного влияния, скромники, вызывающие большую симпатию вследствие своей скромности, при прочих равных условиях оказываются более влиятельными.

И есть еще один механизм, говорящий в пользу скромных лидеров. Джим Коллинз отметил, что время – величина конечная и весьма ограниченный ресурс, особенно для лидеров. Лидеры, которые тратят время на саморекламу и пропаганду своих достижений, отнимают ценное время и отвлекают внимание от работы, помогающей их компаниям бороться с конкурентами. Это похоже на известное «проклятие обложки Fortune»: народная мудрость гласила, что, если СЕО появился на обложке этого делового журнала, его компанию скорее всего ждут финансовые трудности, потому что он больше времени посвящает журналистам, чем клиентам, сотрудникам и поставщикам. В качестве примера проблемы саморекламы Джим Коллинз привел Ли Якокку, бывшего СЕО компании Chrysler.

Ли Якокка спас Chrysler от катастрофы… Примерно к середине срока его пребывания на посту руководителя компании ее акции выросли в 2,9 раза по сравнению с рынком. Но затем Якокка занялся собой. Он стал регулярно появляться в ток-шоу… снялся более чем в 80 рекламных роликах, обдумывал мысль о том, чтобы баллотироваться на пост президента США и рекламировал свою автобиографию… Во второй половине пребывания в должности личные акции Якокки взлетели, но акции Chrysler упали на 31 % ниже рынка.

Почему нескромность может сработать лучше