Лидерство: к вершинам успеха

— Вот что я вам скажу. Когда дело доходит до принятия решения, я хочу, чтобы мои люди больше полагались на свой ум, чем на правила, предписания или законы. Моя сотрудница рассудила, что было бы глупо заставлять кого-нибудь вроде вашей секретарши Дейны с ее превосходным опытом вождения возвращаться сюда и снова повторять тест, в котором она неправильно ответила только на один вопрос. Я гарантирую вам, что если бы она не ответила на четыре или пять вопросов, моя сотрудница поступила бы иначе. И чтобы показать вам, как серьезно я отношусь к этой ситуации, скажу вам следующее: я поддерживаю решение моей сотрудницы и на ее месте поступил бы так же.

Понравилось бы вам работать с таким руководителем? Думаю, что да. Почему? Потому что это был руководитель с навыками лидерства-служения. В замечательной книге Рика Уоррена «Жизнь, движимая целью» («The Purpose Driven Life») первое предложение гласит: «Все это не для вас» [69]. Как и директор УАТ в нашем примере, лидер-слуга понимает: руководство — это не то, что существует лично для него. Оно существует для того, чему он служит, и для тех, кому он служит. Какова картина будущего, которую они хотят осуществить, и кто их клиент (потребитель)? Как мы говорили в главе 3 «Обслуживание потребителей на высочайшем уровне», каждый является клиентом (потребителем). Кто является клиентом менеджера? Люди, которые отчитываются перед ним. Если картина желаемого будущего и путь к ее осуществлению определены, то менеджеры работают для своих людей.

Что больше всего влияет на выполнение работы?

Чтобы выяснить, какой вид лидерства больше всего влияет на работу людей, Скотт Бланшар и Дрэа Зигарми изучили взаимосвязь между успехом организации, успехом служащих, лояльностью потребителей и стилем лидерства. Занимаясь этой проблемой многие годы (их исследование включало всесторонний обзор сотен публикаций за период с 1980 по 2005 г.), они изучили два типа лидерства: стратегическое лидерство и оперативное лидерство.

Стратегическое лидерство — это ответ на вопрос «что?»; оно делает так, чтобы все шли в одном направлении. Здесь можно выделить такие виды деятельности, как определение ясной картины будущего, поддержание организационной культуры для согласования комплекса имеющихся ценностей с новой картиной будущего, обозначение обязательных для выполнения действий или стратегических императивов организации. Картина будущего и ценности — это нечто устойчивое и длительное, тогда как стратегические императивы представляют собой краткосрочные приоритеты — на месяц-другой или на год-два. Примером автора стратегической инициативы является Дэйвид Новак, глава компании Yum! Brands, объявивший внимание к потребителю главной целью для ресторанов этой компании во всем мире. Стратегическое лидерство целиком заключается в создании видения и соответствующего ему стиля лидерства как аспекта лидерства в лидерстве-служении.

Оперативное лидерство — это все остальное. Оно отвечает на вопрос «как?» Сюда относятся установки, процедуры, системы и типы поведения руководителей, которые распространяются от высшего руководства к сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами. Эти методы управления создают среду, с которой взаимодействуют и на действия которой каждодневно реагируют сотрудники и потребители. Оперативное лидерство целиком сводится к тому аспекту лидерства, который занят реализацией, т. е. к аспекту служения в лидерстве-служении. Бланшар и Зигарми выяснили, что успех сотрудников включает удовлетворенность сотрудников (я счастлив), их лояльность (я собираюсь оставаться и дальше на своей работе), продуктивность (насколько эффективно я работаю), восприятие своих отношений с менеджментом и командная работа; также важны более измеримые факторы, как, например, прогулы, опоздания и порча оборудования. Эти факторы определяются как чувства сотрудников.

Что касается потребителей, то их реакция на атмосферу в организации рассматривается в трех аспектах: удовлетворенность (мне нравится, как эта организация обслуживает меня), лояльность (я намерен продолжать вести дела с этой организацией) и пропаганда или защита (я хочу делиться своим опытом ведения дел с этой организацией). Чистый результат этих трех факторов был назван преданностью потребителя.

Бланшар и Зигарми объединили жесткие (прибыльность, рост и экономическая устойчивость) и мягкие (доверие в компании и ощущение ее честности) факторы успеха организации в понятие жизнеспособность организации. Во многих отношениях жизнеспособность организации представляет тот тройной результат — быть лучшим поставщиком, лучшим работодателем и лучшей компанией для вложения денег, — который мы обсуждали в главе 1 «Является ли ваша организация высокоэффективной?».