Лидерство: к вершинам успеха

Размышляя об оценке результатов и отношений, рассмотрите следующие вопросы.

• Делаете ли вы основной упор на получение результатов?

• Сколько ваших подчиненных могут сказать, что вы положительно повлияли на их жизнь?

• Каким образом вы выразили признательность за хорошо проделанную работу в течение последних тридцати дней?

Е (Embody the Values) — Воплощайте ценности в жизнь. Всякое подлинное лидерство построено на доверии. Существует много способов создать доверие. Один из них состоит в том, чтобы постоянно жить в соответствии с ценностями, которые вы проповедуете. Если я говорю о том, что для меня важны потребители, то мои действия не должны расходиться со словами. Если я предпочитаю жить так, что интересы потребителей не имеют для меня никакого значения, то в моей надежности можно будет усомниться. В конечном счете, если мои люди считают меня не заслуживающим доверия, то мне и не будут доверять и не будут следовать за мной как за руководителем. Воплощайте в жизнь свои ценности — это все, что нужно от вас как от руководителя. Руководитель в первую очередь должен быть ходячим примером образа будущего. Руководители, которые говорят: «Делай, как я говорю, а не как я делаю», — в конечном счете оказываются неэффективными.

Думая о воплощении ценностей, ответьте на следующие вопросы.

• Как лучше всего воплотить ваши организационные ценности в жизнь вашей команды?

• Можете ли вы назвать несколько способов передачи ваших главных ценностей своей команде в следующие тридцать дней?

• Как вы можете изменить свою повседневную деятельность, чтобы ваша жизнь соответствовала этим ценностям?

• Как вы можете распознать и поощрить людей, которые воплощают эти ценности?

В книге «Секрет» («Secret») обрисована чудесная картина того, как действуют лидеры-слуги. Но следовать ей очень трудно. Постоянно делать свое дело хорошо в каждой из этих сфер — это большая задача, и все-таки игра стоит свеч. Мы считаем, что лидерство-служение никогда еще не было так необходимо миру руководства, как сегодня. Люди ищут не только более глубокую цель и смысл, сталкиваясь с проблемами постоянно меняющегося мира, но ищут и принципы, которые реально работают. Принцип лидерства-служения на самом деле работает. Быть лидером-слугой — значит поднимать людей на более высокий уровень, стремясь к вершинам руководства.

Лидерство-служение должно быть обязанностью

Почему в организациях руководство-служение должно быть обязанностью, а не выбором? Здесь есть четыре очень важные причины: лучшее обслуживание, лучшее руководство, создание высокоэффективной организации, больший успех и смысл деятельности.

Лидерство-служение ведет к лучшему обслуживанию. Организации, которыми управляют лидеры-слуги, лучше заботятся о своих потребителях. Как мы уже говорили, если сегодня вы не заботитесь о своих клиентах, кто-то другой уже готов взять этот труд на себя. Опять же единственная вещь, которую конкурент не может украсть у вас, — это отношения ваших людей и клиентов. При лидерстве-служении эти отношения могут действительно улучшаться, потому что людям, находящимся ближе всего к потребителям, дается власть воспарить выше, подобно орлам, а не крякать по-утиному. Как мы говорили в главе 3 «Обслуживание потребителей на высочайшем уровне», великий опыт обслуживания потребителей, полученный компаниями Southwest Airlines и Ritz Carlton, был прямым следствием лидерства-служения. Руководители типа Хэрба Келлера и Хорста Шульце дали установку в своих организациях уполномочить всех, включая непосредственно работающих с потребителями людей, принимать решения, думать своей головой и быть лидерами-слугами, которые реализуют свою модель высококачественного обслуживания потребителей.

Лидерство-служение обеспечивает лучшее управление. Организации, управляемые лидерами-слугами, имеют меньшие шансы на плохое руководство. Изучая плохое управление, Барбара Геллерман обнаружила семь его различных моделей: от неэффективного до неэтичного руководства. Неэффективное руководство просто не выполняет работу по причине некомпетентности, жесткости, отсутствия самоконтроля или грубости. В противоположность ему неэтичное руководство колеблется между верным и ошибочным. «Неэтичное руководство может быть эффективным точно так же, как неэффективное руководство может быть этичным, — констатирует Геллерман. — Но неэтичное руководство не может ссылаться при случае на свою порядочность и хорошее поведение и поэтому ведет организацию к крушению» [75].