Лидерство: к вершинам успеха

Обучение выполнению работы: вторая часть системы управления деятельностью

Как только он определен, согласованный стиль лидерства устанавливает количество, частоту и вид встреч по проверке хода работы между руководителями и подчиненными. Во время этих встреч начинается обучение выполнению работы. Именно здесь руководители отмечают успехи и/или корректируют усилия своих партнеров — своих подчиненных.

Часто руководители считают, что их деловые встречи по поводу работы столь ясны, что нет необходимости дополнительных указаний, ведь они так заняты и не могут тратить на это время. Если вы хотите сэкономить себе время и нервы, составьте расписание встреч для проверки хода работы и придерживайтесь его. В этом случае вы сможете заметить проблемы до того, как они станут большими, и значительно увеличите вероятность того, что качество работы вашего подчиненного в данной области будет соответствовать вашим ожиданиям. Обсуждение хода выполнения работы улучшит качество ваших отношений, создаст атмосферу доверия и заинтересованности, раскрепостит общение и уменьшит количество времени, потраченного на пререкания и улаживание конфликтов. Без составления расписания таких встреч руководители могут обречь своих людей на провал.

Многие менеджеры именно так и поступают. Они принимают на работу людей, говорят им, что надо делать, и затем оставляют их одних, полагая, что за этим последует хорошее выполнение задания. Иными словами, они отстраняются, а не делегируют. В результате устанавливается старый стиль управления по принципу «отстань от меня!». Таким образом, пренебрежение встречами-проверками, частота которых колеблется согласно уровню развития, может вызвать реальные проблемы. Вот почему одна из наших любимых пословиц гласит:

Вы можете ожидать больше, если проверяете чаще.

Хотя это может показаться навязчивостью, на самом деле это не так. Как отметили Кен Бланшар, Тэд Лусинак, Чак Томпкинс и Джим Баллард в книге «Кит убит!: Сила позитивных отношений» («Whale Done!: The Power of Positive Relationships»), проверка должна подчеркнуть момент, когда работники делают что-то правильно, а не когда они совершают ошибки. Хвалить и/или исправлять недостатки нужно, начав с подчеркивания положительных моментов. Исправление всегда следует за похвалой, чтобы успехи продолжались. Если нет никаких успехов, — иначе говоря, если качество работы не улучшается, — руководители должны немедленно исправлять недостатки в работе сотрудника, чтобы остановить дальнейшее снижение качества или производительности.

В системе «Управление путем постоянного присутствия» заключается сущность обучения выполнению работы [44]. Она дает дополнительные возможности для предоставления информации, получения обратной связи, поощрения и поддержки усилий людей в промежутках между контрольными встречами. Это поможет вам быть в курсе того, что делается, заметить и разрешить возникающие ежедневно проблемы.

Модель «Ситуационное лидерство® II» должна использоваться в процессе. Она не только помогает руководителям и работникам определить, какой стиль лидерства надо использовать, — что определяет количество, частоту и вид контрольных встреч, — но и советует обоим партнерам, как и когда нужно сменить стиль лидерства. Стиль лидерства может меняться в зависимости от изменений компетентности работника, его заинтересованности и производительности его работы. Применяя подходящий стиль лидерства, менеджеры делают четвертый шаг в игре «Партнерство для лучшего выполнения работ». Давайте еще раз взглянем на эту модель и посмотрим, что происходит, когда качество работы улучшается (рис. 7.2).

Улучшение процесса выполнения работ Рассматривая рис. 7.2, вы, может быть, заинтересуетесь, что означает кривая линия, проходящая через четыре стиля лидерства. Мы называем ее кривой выполнения работ, и не без важной причины.

Уровень выполнения работ — это то, что вызывает изменение в стиле руководства.

Кривая показывает, как по мере того как уровень развития перемещается от энтузиаста-новичка (D 1) к уверенному в себе профессионалу (D 4), стиль руководства изменяется от директивного (S 1) к делегирующему (S 4), причем сначала происходит увеличение поддержки (S 2), затем уменьшение количества указаний (S 3), а в конце концов уменьшение поддержки (S 4). На уровне уверенного в себе профессионала (D 4) человек может все больше и больше направлять самостоятельно свою работу и оказывать поддержку самому себе. Тогда ваша цель как менеджера должна состоять в том, чтобы помогать работнику улучшать работу путем изменения стиля вашего лидерства со временем.

Рис. 7.2. Стили лидерства согласно модели «Ситуационное лидерство® II»