Лидерство: к вершинам успеха

На этой стадии как производительность, так и моральный дух высоки и усиливают друг друга. Возникает чувство гордости и волнения от осознания принадлежности к высокоэффективной команде. Общая цель, роли и задачи ясны. Стандарты высоки, и есть заинтересованность не только в соблюдении стандартов, но и в непрерывном совершенствовании. Члены команды уверены в том, что могут выполнять работу и преодолевать препятствия. Они гордятся своей деятельностью и с удовольствием работают вместе. Общение открытое, а руководство распределено между членами команды. Взаимное уважение и доверие стали нормой. Команда обладает гибкостью и справляется с новыми проблемами, продолжая расти.

После многих совещаний и тщательного изучения альтернатив специальная группа приступила к активной работе, впереди замаячил результат. У нас наконец появилось ощущение, что усилия были не напрасны, мы с оптимизмом ожидали положительных результатов работы, положительных как для компании, так и для партнеров-консультантов. Мы все разделяли ответственность за руководство командой. Мы чувствовали, что наша команда стала действительно замечательной, и гордились тем, что входим в нее. Ощущение близкого результата, чувства гордости, уверенности и единства типичны для команд, достигших стадии 4.

Главная проблема на стадии функционирования — сохранение качества работы команды, необходимость преодолевать новые трудности и поддерживать рост. Эта стадия, скорее всего, будет продолжаться — с умеренными колебаниями степени удовлетворения — на протяжении всей дальнейшей жизни команды.

Стадия развития команды 5 (СРК 5): завершение

В продолжающих действовать командах эта стадия не достигается, если только не происходит коренная реорганизация. Тем не менее завершение все же происходит в командах, специально созданных для достижения определенной цели или для решения определенной задачи, поэтому членам команды следует подготовиться к его последствиям. Производительность и моральное состояние могут повыситься или понизиться по мере приближения к концу работы. Члены команды могут почувствовать печаль или потерю или, напротив, усилить темп работы.

После того как мы представили результаты работы нашей специальной команды по разработке системы компенсаций, то поняли: нам немного жаль, что работе пришел конец. Мы вместе пережили несколько напряженных моментов и научились действительно ценить друг друга, появилось чувство локтя. Большая группа людей, с которой мы постоянно встречались в течение последних нескольких месяцев, скорее всего, больше не соберется в таком составе. Поэтому, хотя мы чувствовали гордость от завершения работы, у нас появилось и чувство потери. Перенести это нам помогли похвала и признание со стороны компании и партнеров-консультантов.

Главная проблема на стадии завершения — сохранить необходимую производительность и моральный дух команды и при этом вести ее к завершению работы, оценке достигнутых результатов и их признанию. Эта стадия также может иметь различную длительность: от нескольких минут на последнем собрании членов команды до нескольких последних собраний, в зависимости от времени и качества совместной работы.

* * *

Хотя мы описали эти пять стадий как отдельные и четко различающиеся этапы, на деле они, конечно, пересекаются. Некоторые элементы одной стадии можно найти в другой. Например, из того, что команда начинает работу (стадия ориентации) и ей нужно сфокусироваться на разработке четкой цели и продуманного устава команды, совсем не следует, что ей не понадобится пересмотреть и уточнить этот устав на стадиях 2 или 3. Тем не менее главные характеристики и потребности команды определяют стадии ее развития в любой конкретный момент времен. Изменение этих характеристик и потребностей сигнализирует об изменении уровня развития команды.

Почему так важно понимать стадии развития команды и диагностировать ее потребности?

Стадии развития команды обрисовывают ее потребности в любой момент ее жизненного цикла. Понимание этих потребностей очень важно, поскольку позволяет руководителю или членам команды применять тот стиль поведения, который соответствует этим потребностям.

Без обучения руководству командой люди, призванные ею руководить, обычно не ориентируются, что им надо делать. Часто они действуют по инстинкту. Например, предположим, неопытный руководитель команды считает, что единственный способ руководить командой — использовать патисипативный стиль руководства (предусматривающий участие подчиненных в принятии решений). С самого первого дня работы он просит всех вносить предложения о том, как должна работать команда. Члены команды думают, что ответить на этот вопрос должен именно руководитель. «В конце концов, — говорят они, — ведь именно он созвал собрание». Они начинают спрашивать себя, зачем они примкнули к этой команде. Руководитель, не получив внятного ответа от членов команды, теряется и спрашивает себя, зачем он вообще согласился руководить командой. Все смущены и растеряны.