Лидерство: к вершинам успеха

«Мы ожидаем падения производительности, когда примемся за реализацию изменений. Нам нужно сначала определить, что меняется в работе людей. Внедрение SAP — это не просто внедрение новой технологии — это пересмотр всего бизнес-процесса. Мы должны определить взаимосвязи и уже сейчас осуществить перевод данных в новую систему. Опытные пользователи SAP в компании не появятся сами по себе. Меня тревожит, что мы можем опоздать с переводом данных. Некоторые процессы, которые будут происходить иначе, не были пересмотрены. Сотрудники не смогут воспользоваться своими старыми приемами в новой системе. Обработка данных в реальном масштабе времени в конце концов поможет нам, но вначале она потребует дополнительного времени. Сейчас важно думать об интеграции на протяжении всего процесса. Я уверен, что в течение нескольких первых недель дела пойдут хуже. А что будет происходить дальше?».

Когда имеешь дело с зонами озабоченности людей в связи с проводимыми изменениями, невольно приходит в голову сравнение с тем, что тебя держит множество рук, создавая множество препятствий на пути к успешным преобразованиям. Поскольку стадии изменений зон озабоченности предсказуемы и логично вытекают одна из другой, важно понять, что в каждый конкретный момент разные люди находятся на разных стадиях. Например, перед тем как объявить о преобразованиях, руководители часто имеют информацию, которой нет у других работников организации. Кроме того, руководители, как правило, уже продумали, как эти преобразования затронут их лично, и даже пошли так далеко, что сформулировали план проведения изменений задолго до того, как другие в организации даже узнали о том, что произойдет. В результате к руководителям организационных изменений часто обращались с вопросами, касающимися интересов информационного, личного характера, а также деталей осуществления изменений; теперь они готовы решать и проблемы последствий изменений для организации путем ознакомления сотрудников с их преимуществами. Однако остальная часть организации все еще не имела возможности высказать свои опасения. В результате они не смогут ничего узнать о преимуществах преобразований, пока не будут выслушаны их собственные вопросы и опасения информационного и личного характера, а также вопросы, связанные с реализацией изменений.

Модель «Ситуационное лидерство® II» и организационные изменения

Как мы уже упоминали выше, модель «Ситуационное лидерство® II» применима во всех случаях, когда вы проявляете лидерские качества в отношении себя, других индивидов, команды или организации. В случае с самим собой или другим индивидом руководитель диагностирует компетентность и заинтересованность своего подчиненного в отношении конкретной задачи. В случае с командой руководитель диагностирует производительность и моральный дух команды. В случае с организацией внимание сосредоточено на предвидимых и логически выводимых стадиях озабоченности, через которые проходят люди в течение преобразований.

Если лидер изменений в состоянии понять стадию озабоченности сотрудников, он может вовремя давать правильную информацию людям, которым она требуется, снижая или даже убирая озабоченность. Такой стиль лидерства требует определенной гибкости, умения по-разному реагировать на разную озабоченность людей.

Чтобы помочь людям решить вопросы, появляющиеся на каждой стадии процесса преобразований, в высшей степени полезно отвечать на эти вопросы правильным сочетанием указаний и поддержки. Делая это, вы ответите на все вопросы, а люди будут готовы перейти к следующей стадии преобразований. Пренебрежение вопросами отбросит людей назад и задержит, если не остановит, процесс движения вперед. Именно здесь модель «Ситуационное лидерство® II» дает нам основу, которую как руководители, так и члены команды могут использовать, чтобы задействовать тот стиль лидерства, который требуется в нужное время, тем самым поддерживая поступательное движение процесса изменений.

Требующиеся стили лидерства по-прежнему представляют собой изменчивые комбинации директивного и поддерживающего поведения, и все же здесь есть некоторые отличия от руководства собой, индивидами или командами.

Директивное поведение при проведении организационных изменений