Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Противодействуя этой тенденции, Мацусита постоянно подчеркивал важность новых задач, возникавших в связи с глобализацией экономики. «Протекционистская политика сделала иностранную продукцию недоступной большинству японских потребителей и способствовала развитию отечественной промышленности. Но эти меры в конце концов придется отменить. Когда этот день настанет, американские европейские товары, многие из которых гораздо лучше отечественных, станут широко доступными. Потребитель получит возможность выбора между иностранными и японскими изделиями, и отечественная промышленность потерпит поражение, если не сможет победить международных конкурентов. До сих пор, думая о конкуренции, мы шели в виду только других японских производителей электротехники. Теперь нам предстоит бороться с производителями во всем мире, уверен, что нас не смогут так просто обойти»²³.

Когда менеджеры добивались существенного роста оборотов без соответствующего увеличения прибыльности, он отчитывал их за невнимательность к расходам²⁴. «Если мы не в состоянии добиться хорошей прибыли, это значит, что мы совершаем своего рода преступление перед обществом. Мы пользуемся общественным капиталом, людьми, материалами и, если не получаем прибыль, значит, тратим ценные ресурсы, которые могут более эффективно использоваться в другом месте… Если многие в Японии не будут получать прибыль, страна быстро станет бедной»²⁵.

Требования увеличить финансирование, особенно в сфере исследований и разработок, часто встречали жесткие и, как сказали бы многие наблюдатели, звучащие старомодно возражения с его стороны: «Вы Думаете, у Томаса Эдисона были деньги, чтобы разбрасывать их на исследования и разработки? В молодости он должен был зарабатывать на жизнь, продавая газеты. И без всяких расходов он сумел сделать Многие открытия, обогатившие мир». Чтобы усилить впечатление от своих слов, К. М. развесил портреты Эдисона на стенах офисов и поставил статую изобретателя в саду перед штаб-квартирой корпорации²⁶.

Чтобы предотвратить местнические проявления со стороны отдельных руководителей или групп менеджеров, он постоянно подчеркивал значение коллективной мудрости и поощрял других действовать таким же образом. Развивая практику, характерную практически для всех успешных японских корпораций, К. М. настаивал на том чтобы решения принимались с участием широкого круга сотрудников и реализовывались лишь после того, как все скажут свое слово. Идея состояла не в том, чтобы создать подобие демократии, когда победу одерживает большинство в 51 % голосов. Мацусита ставил перед менеджерами задачу не только убедить работников в своей правоте, он хотел, чтобы принимались обоснованные решения, и всегда с учетом широкой корпоративной миссии²⁷.

Выше всего он ценил скромность и смирение. Скромный человек не станет совершать безответственных поступков, будет уважать идеалы корпоративной миссии, прислушиваться к мнению других и делать то, что от него требуется.

Если бы Коносуке Мацусита поступал так же, как многие его американские коллеги — топ-менеджеры, сидящие в гигантских кабинетах, имеющие толпы услужливых помощников и гигантские зарплаты[54], — его слова не имели бы большого влияния. Но даже став публичной фигурой и получив известность и признание — доказательством чего стали награда от правительства Голландии в 1958 г., хвалебная публикация в New York Times в том же году, статья с его портретом на обложке в журнале Time в 1962 г., прием в его честь в Лос-Анджелесе в 1963 г., большая статья в журнале Lifе в 1964 г., получение им почетной докторской степени университета Васеда в 1965 г. и медали от правительства Бразилии в 1968 г., — он вряд ли когда-либо демонстрировал склонность к помпезности, которой столь часто страдают люди, добившиеся успеха в жизни.

Почти все лица, проинтервьюированные в процессе написания этой книги, много говорили о скромности К. М. Вот один типичный комментарий, сделанный Тосихико Ямаситой в его собственной автобиографии: «Г-н Мацусита неизменно вежлив, независимо от должности или положения собеседника. Например, на приемах, устраиваемых для работников службы сбыта, он учтиво кланялся даже младшим клеркам и наливал им чашечку сакэ. Кланяясь, он по-особому наклонял голову, достаточно низко, но без преувеличения. На подобных мероприятиях я часто стоял рядом с ним, но никак не мог поклониться таким же образом. Я наклонялся или недостаточно или, наоборот, слишком низко, что выглядело неестественно. Мой поклон был просто упражнением для шеи; г-н Мацусита выражал свою личную скромность»²⁸.

Для Японии подобное поведение человека, занимающего столь высокое положение, было неслыханным[55]. Но он делал это снова и снова. На одном из празднований годовщины компании он выступил перед большой аудиторией с речью, в которой благодарил всех за работу от имени фирмы. Закончив, он, вместо того чтобы занять свое место, спустился с подиума, встал перед аудиторией и три раза поклонился. Сотни взрослых мужчин прослезились²⁹.