Лидерство, основанное на принципах

• Как высвободить творческую энергию и талант основной массы работников, чьи должностные обязанности таковых не требуют и они не вознаграждаются?

• Как прийти к пониманию, что вопрос о том, что дилемма между жестким стилем в интересах прибыли и мягким – в интересах хороших отношений со всеми, строится на ложном противопоставлении?

• Как мы преподносим и едим «обед для чемпионов» (обратная связь), а потом «ужин для чемпионов» (коррекция курса) в контексте «завтрака для чемпионов» (видение)?

• Как превратить заявление о миссии из набора туманных, бессмысленных и вызывающих лишь циничную усмешку банальностей в конституцию – главную направляющую силу всей организации?

• Как создать культуру, в которой менеджмент относится к сотрудникам, как к клиентам, и использует их в качестве местных экспертов?

• Как создать дух единства и гармонии в отношениях между отделами и людьми, которые уже многие годы плетут интриги, скрывают друг от друга информацию, критикуют друг друга, соперничают друг с другом?

Читая главы этого раздела, вы познакомитесь с основными принципами эффективного организационного лидерства и найдете возможность разрешить эти и другие трудные управленческие вопросы, с которыми вам приходится сталкиваться.

Два главных принципа

Принцип-центричное лидерство осуществляется «изнутри наружу» на личном, межличностном, управленческом и организационном уровнях. Каждый уровень необходим, но недостаточен. Мы должны работать на всех четырех уровнях, опираясь на определенные принципы. В данном разделе я сосредоточусь на главных принципах управления и лидерства.

• Делегирование полномочий на управленческом уровне. Если вы не доверяете своим работникам, если вы считаете, что им недостает характера или компетентности, как вы будете ими управлять? Вы вынуждены постоянно контролировать их. А как вы управляете людьми, когда уровень доверия высок? Вам не приходится следить за ними: они сами следят за собой. Вы становитесь источником помощи. Вы составляете соглашение, из которого каждому ясно, чего от него ждут. Вы обеспечиваете, чтобы интересы работников пересекались с интересами организации. Отчетность, конечно, остается, но сотрудники принимают участие в оценке своей работы на основе соглашения. Людям предоставлено право самим судить о себе, ведь они знают себя и свою работу лучше, чем любая система контроля и измерения. Когда же уровень доверия низок, вам приходится прибегать к объективным измерениям, поскольку люди будут говорить вам не то, что есть на самом деле, а то, что, по их мнению, вы хотите услышать.

• Согласованность на организационном уровне. Что представляет собой ваша организация в условиях низкого доверия и контролирующего стиля управления? Весьма иерархичную структуру. При этом норма управляемости очень маленькая, ведь вы не можете разорваться, вы можете осуществлять пристальный надзор лишь за небольшим количеством людей. Вы прибегаете к делегированию в стиле мелких поручений; вы навязываете методы работы и требуете незамедлительной информации о результатах, чтобы успеть скорректировать действия подчиненных. Ваша система мотивации работает по принципу кнута и пряника. Такие примитивные системы могут помочь вам справиться со слабыми конкурентами, но против сильных вам не устоять.

Какова структура организации, когда уровень доверия высок? Исключительно гибкая. Норма управляемости? Огромная. Почему? Люди сами контролируют себя. Они с радостью и без напоминаний выполняют свою работу благодаря огромным резервам, накопленным на вашем с ними эмоциональном банковском счете. Люди преданы вам и обладают широкими полномочиями. Почему? Потому что у вас с ними есть общее видение, основанное на краеугольных принципах и вы стараетесь постоянно согласовывать стратегию, стиль, структуру и системы с заявленной вами миссией (вашей конституцией) и внешними реалиями (течениями).

Мой вам совет: когда вы обнаруживаете несогласованность в работе вашей организации, занимайтесь усовершенствованиями на всех четырех уровнях «изнутри наружу» на основе четырех ключевых принципов.

Глава 14 Менеджеры с менталитетом достаточности

Руководители, которые не боятся рискнуть, сосредоточивают основные усилия на создании собственных рынков для своих товаров, вместо того чтобы защищать свою территорию и бороться за кусок пирога.

Два фермера из штата Айдахо, Дж. Симплот и Нефи Григг, обязаны своим успехам в бизнесе менталитету достаточности. Руководствуясь идеей, что можно создавать новые рынки, а не пытаться отнимать доли существующих рынков у других, они занялись производством замороженных продуктов.