Лидерство, основанное на принципах

• Структура и системы. Ключевой принцип, стоящий за структурой и системами организации, а также за стратегией и средой, в которой она функционирует, согласованность. После того, как сформулированы положения миссии, важнейшим императивом высших руководителей должна стать согласованность перечисленных «объективных» факторов с принципами, воплощенными в заявлении о миссии. Преодоление сил гравитации структур и систем, базирующихся на старых парадигмах контроля, требует огромной решимости и верности миссии, основанной на принципах. Но это процесс, высвобождающий творческую энергию и приверженность делу всех заинтересованных сторон. Лидеры на всех уровнях достигают наибольшей эффективности и влияния, донося и демонстрируя на своем опыте принципы заявления о миссии. Они приумножают вклад тех, за кого несут ответственность, создавая условия, способствующие реализации общего видения и принципов.

В организациях мы общаемся с множеством людей, и такое взаимодействие требуют определенного рода структуры и систем. Модель организации можно уподобить человеческому организму. Здесь есть своя нервная система, передающая сигналы (информация), кровеносная система, доставляющая питательные вещества (вознаграждения), скелетно-мышечная система, поддерживающая тело (структура), и дыхательная система, обеспечивающая организм кислородом (обратная связь).

Эти системы взаимозависимы: существенное изменение в одной из них нарушает общее равновесие. Организация, как и человеческий организм, имеет свои состояния равновесия. Когда организация находится в равновесии, она почти не испытывает затруднений и потрясений, однако это еще не гарантия высокого уровня продуктивности. В одной организации может быть развит дух творчества, синергии, коллективизма, новаторства; люди окрылены чувством цели, миссии. В другой процветают соперничество, интриги, протекционизм или оборонительное поведение, низкая продуктивность и низкие прибыли. Здесь тоже равновесие, но на низком уровне эффективности.

В большинстве организаций действуют следующие шесть систем.

1. Информация. Чтобы иметь точную, сбалансированную и неискаженную картину происходящего, необходима информационная система – система доставки сведений о том, что происходит как внутри организации, так и в умах и сердцах заинтересованных сторон (служащих, владельцев, покупателей, поставщиков и т. д.). Хорошая информация обеспечивает хорошие решения (при наличии здравого смысла).

2. Вознаграждения. Под вознаграждениями понимаются деньги, признание, ответственность, благоприятные возможности и иные блага. Эффективная система вознаграждения предполагает как финансовые, так и моральные награды. Она поощряет синергическое сотрудничество и содействует укреплению командного духа.

3. Обучение и развитие. В эффективных программах развития персонала человек учится сам; преподаватель и организационная форма рассматриваются лишь как полезные помощники; процесс обучения контролируется тем, кто учится, а не системой, то есть учащийся может двигаться в нужном ему темпе и выбирать методы, позволяющие достичь взаимоприемлемых целей; от учащегося требуется учить других тому, чему он научился сам, потому что это помогает глубже усвоить материал; существует тесная корреляция между целями программы обучения и карьерными планами каждого слушателя.

4. Наем и отбор персонала. Принцип-центричные лидеры тщательно отбирают кандидатов, сопоставляя их способности, склонности и интересы с должностными требованиями. Люди делают для компании то, что им нравится делать и что они делают хорошо. В процессе собеседования и найма учитываются интересы обеих сторон. Трудовой опыт и прошлые успехи человека соответствуют требованиям компании и отрасли. Все расхождения в мнениях обсуждаются открыто. И прежде чем принять решение о найме, повышении, понижении или увольнении, эффективные лидеры стараются получить совет со стороны уважаемых коллег или непосредственных руководителей.

5. Проектирование должностных обязанностей. Подобно тому, как дома проектируются с учетом потребностей и вкусов людей, которые там будут жить, так и работа должна строиться, исходя из интересов и навыков сотрудников. Люди должны четко представлять, в чем состоит их работа, как она связана с общей миссией компании и каким может быть их личный вклад. Им также необходимо знать, какие ресурсы и системы поддержки доступны. Кроме того, они должны обладать некоторой степенью самостоятельности в определении методов достижения желаемых результатов. И подобно проводке в строящемся доме, в описание работы с самого начала должна быть включена система обратной связи, а также возможности для дальнейшего роста.